sábado, 18 de diciembre de 2010

GRUPO 6 SECCION 7

Gestión por competencias:
una opción para hacer a las empresas más competitivas
Por María Rita Gramigna





El profesional más adecuado es aquel que, además de conocimientos, tiene habilidades, actitudes e intereses compatibles con su función.

Las palabras claves y las expresiones que se repiten constantemente en los diarios y revistas especializadas, en general coinciden en un punto: la tendencia a valorizar y potenciar a las personas, al ser humano. En la lista de las más nombradas están:

El capital intelectual
El capital humano
Talentos humanos

CAMBIOS A LA VISTA!

¿Qué innovaciones vendrán aún?
¿Qué se está haciendo hoy en las empresas brasileñas?; ¿es suficiente para enfrentar un mercado competitivo y globalizado?
¿Cuál es la clave de la sobrevivencia y del éxito?
¿Qué pueden agregar las empresas a su negocio para hacerlas más competitivas?
Un modelo que se viene delineando como uno de los más adecuados para los nuevos tiempos es el de la Gestión por Competencias.

Se trata de una manera de lidiar con lo cotidiano, de tal manera de posibilitar la formación del capital intelectual de una empresa o institución.

Desde el siglo XV el verbo "competir" significó "pelear con", generando sustantivos como competencia, competidor, y el adjetivo, competitivo.

En el contexto actual, COMPETENCIAS, son: "comportamientos que algunas personas dominan mejor que otras, y que las hace más eficaces en una determinada situación" (Levy Leboyer).

Podemos también designarlas con las siglas CHAI (conocimientos, habilidades, actitudes e intereses) que, puestas en acción, diferencian a unas personas de otras.

Las competencias pueden observarse en una situación cotidiana de trabajo o con dinámicas de test, cuando se presentan como aptitudes positivas, características personales y conocimientos adquiridos

Una persona presenta un perfil de competencias alto cuando demuestra las cualidades requeridas para llevar a cabo determinadas misiones o tareas.

Está comprobado que el ser humano tiene capacidad de adquirir nuevas competencias durante toda su vida, siempre que se den los estímulos apropiados y exista acceso a los recursos necesarios.

Usted, ¿cuántas competencias adquirió en los últimos cinco años?

Probablemente ya maneja perfectamente su PC, puede lidiar con Internet, aprendió otro idioma, maneja mejor los conflictos de su equipo de trabajo, en fin, son pequeños aprendizajes que se agregan cada día en nuestro rol de competencias personales.

Los gerentes que tomen conciencia de este hecho, e internalicen la gestión por competencias, pasarán al frente, constituirán la vanguardia abriendo caminos antes que otros.



Premisas básicas del modelo

Al establecer un modelo de gestión por competencias, se hace necesario adoptar algunas premisas básicas que avalarán las acciones gerenciales:

1. Concientizarse de que cada tipo de negocio necesita personas con perfiles específicos y que cada puesto de trabajo existente en la empresa tiene características propias y debe ser ocupado por profesionales que posean un determinado perfil de competencias.

2. Reconocer que aquéllos que ocupan puestos gerenciales, son responsables de ofrecer oportunidades que permitan el desarrollo y adquisición de nuevas competencias.

3. Estar convencidos de que siempre habrá espacio para el desarrollo de nuevas competencias, y que a lo que hoy se exige como buen desempeño de una tarea, mañana podrán agregársele nuevos desafíos.

Estas premisas básicas deben ser difundidas hasta que sean parte de la cultura general y sean internalizadas en las actitudes y comportamientos de todos.



LAS ETAPAS EN LA IMPLEMENTACION DEL MODELO

La gestión por competencias es un modelo que se instala a través de un programa que contempla los siguientes pasos que se suceden de esta manera:

1. Sensibilización

Para lograr el éxito es fundamental la adhesión de las personas clave que gerencian los puestos de trabajo. La sensibilización de este público, en busca de un compromiso, es la primera etapa del proceso.

Esta sensibilización podrá ser realizada a través de metodologías variadas como:

Reuniones de presentación y discusión del modelo, para el desarrollo y adquisición de nuevas competencias.
Focus de discusión que tendrán como finalidad detectar las falencias del modelo vigente.
Participación en charlas o seminarios específicos que traten el tema.

2. Análisis de los puestos de trabajo

Una vez lograda la adhesión y compromiso de la alta gerencia y las personas clave, se inicia la segunda etapa. Dos acciones son fundamentales en este momento:

Verificar si las misiones o planes estratégicos de las áreas en particular son compatibles con la Misión de la empresa.
Realizar una descripción completa de cada puesto de trabajo, listando las actividades correspondientes a cada uno.
3. Definición del perfil de competencias requeridas

La tercera etapa consiste en listar las competencias requeridas para cada área y delinear los perfiles en base a ello.

4. Evaluación sistemática y redefinición de los perfiles

El proceso de evaluación y redefinición de perfiles es fundamental para el éxito del modelo.

La plana gerencial será responsable del acompañamiento y desarrollo de sus equipos, identificando los puntos de excelencia y los de insuficiencia.

Los colaboradores que demuestren un desempeño acorde o encima del perfil exigido, recibirán nuevos desafíos y serán estimulados a desarrollar nuevas competencias.

Los colaboradores que presenten un desempeño por debajo del perfil exigido, serán entrenados y participarán de programas de capacitación y desarrollo.



LAS VENTAJAS DEL MODELO

La mayoría de las empresas invierte de forma muy tímida en el desarrollo de sus equipos, por motivos que varían desde la inexistencia de estrategias sistematizadas de evaluación de desempeño, hasta el desconocimiento de la importancia de la formación de un capital intelectual como factor diferencial.

La gestión por competencias, además de suplir estas lagunas, aporta innumerables ventajas como:

La posibilidad de definir perfiles profesionales que favorecerán a la productividad.
El desarrollo de equipos que posean las competencias necesarias para su área específica de trabajo.
La identificación de los puntos débiles, permitiendo intervenciones de mejora que garantizan los resultados.
El gerenciamiento del desempeño en base a objetivos medibles, cuantificables y con posibilidad de observación directa.
El aumento de la productividad y la optimización de los resultados.
La concientización de los equipos para que asuman la co-responsabilidad de su autodesarrollo. Tornándose un proceso de ganar-ganar, desde el momento en que las expectativas de todos están atendidas.
Cuando se instala la gerencia por competencias, se evita que los gerentes y sus colaboradores pierdan el tiempo en programas de entrenamiento y desarrollo que no tienen que ver con las necesidades de la empresa o las necesidades particulares de cada puesto de trabajo.


LAS COMPETENCIAS UNIVERSALES

El siguiente es un esquema referencial de las dieciséis competencias universales en las áreas de liderazgo y gerenciamiento; válido para realizar una autoevaluación de qué competencias Usted domina y en cuáles debe hacer énfasis.

LAS DIECISEIS COMPETENCIAS REFERENCIALES
(Mc CAULEY - 1989)

1. Ser una persona de muchos recursos: saber adaptarse a los cambios y situaciones ambiguas, ser capaz de pensar estratégicamente y poder tomar decisiones correctas en situaciones de mucha presión; liderar sistemas de trabajo complejos y adoptar conductas flexibles en la solución de problemas; capacidad de trabajo con los superiores en problemas complejos de gestión.

2. Hacer lo que conoce: ser perseverante, concentrarse a pesar de los obstáculos, asumir responsabilidades, ser capaz de trabajar solo y también con los demás cuando es necesario.

3. Aprender rápido: dominar rápidamente nuevas tecnologías.

4. Tener espíritu de decisión: actuar con rapidez, de forma apropiada y con precisión.

5. Administrar equipos con eficacia: saber delegar, ampliar oportunidades y ser justos en sus actuaciones.

6. Crear un clima propicio para el desarrollo: ampliar los desafíos y oportunidades para crear un clima que favorezca el desarrollo de su equipo.

7. Saber lidiar con sus colaboradores cuando tienen problemas: actuar con decisión y equidad cuando se presentan problemas con sus colaboradores.

8. Estar orientado hacia el trabajo en equipo.

9. Formar un equipo de talentos: invertir en el desarrollo del potencial de sus colaboradores, identificando y ofreciendo nuevos desafíos y responsabilidad compartida.

10. Establecer buenas relaciones en la empresa: saber establecer buenas relaciones de trabajo, negociar cuando existan problemas, conseguir cooperación.

11. Tener sensibilidad: demostrar interés por los demás y sensibilidad ante las necesidades de sus colaboradores.

12. Enfrentar los desafíos con tranquilidad: poseer actitud firme, evitar censurar a los otros por los errores cometidos, ser capaz de salir de situaciones difíciles.

13. Mantener el equilibrio entre el trabajo y la vida personal: ser capaz de establecer prioridades en la vida personal y profesional de manera armoniosa.

14. Autoconocerse: tener una idea exacta de sus puntos débiles y sus puntos fuertes y estar dispuesto a invertir en uno mismo.

15. Tener buen relacionamiento: ser agradable y dar muestras de buen humor.

16. Actuar con flexibilidad: capacidad para adoptar actitudes opuestas, –ejercer liderazgo y dejarse liderar– opinar y aceptar opiniones de los demás.

viernes, 3 de diciembre de 2010

¿Qué es un perfil ocupacional y cómo se construye?

Un perfil ocupacional, es una descripción de las habilidades que un profesional o trabajador debe tener para ejercer eficientemente un puesto de trabajo.

Otra breve definición es:

"La descripción de las ocupaciones existentes en el sector empleador y que están siendo o se espera sean desempeñado por el egresado de un programa o trabajador". Tratando de establecer la relación cargo-función-responsabilidad como también los componentes, actitudinales, habilidades y destrezas que se requiere para el desempeño de dicho cargo.

Un perfil ocupacional, también es una descripción muy usada en las Instituciones Educativas, en donde se describen las habilidades que los estudiantes adquieren al finalizar su trabajo académico.

la creación de un perfil ocupacional se puede considerar una parte del análisis y la descripción de cargos, ya que a partir de las necesidades empresariales, se crean perfiles ocupacionales como un elemento en la selección y análisis de personal.

Tipos de perfiles:

Perfil Profesional: Es el perfil de las posibles profesiones que podrán ejercer determinadas funciones.

Por ejemplo: Cargo: Gerente comercial: Perfil profesional: Egresados en Administración de empresas con especialización en ventas....

Perfil ocupacional: El profesional deberá estar capacitado en... y podra...

Por ejemplo: El trabajador deberá estar en capacidad de:

Diseñar, desarrollar e implementar procesos de Automatización en Industrias...
Analizar, adaptar y crear tecnología en el campo de la Automatización Industrial...
Prestar asesoría a la Industria.
Prestar asesoría al Estado en la definición de los planes de fomento y modernización...
y podrá...
Tener independencia para realizar dichas funciones.
Movilizarse libremente.
Utilizar recursos x de la compañia.

Perfil actitudinal: Consiste en determinar las capacidades éticas, creativas y emocionales de la persona. (valoración ética alta, capacidad de liderazgo, inteligencia emocional fuerte...)

Ejemplo: Para poder desempeñarse con maestría en sus trabajo el profesional:

Deberá tener una ética intachable y respetar los valores de la empresa.
Responder por sus acciones o actitudes.
Ser amable etc... (todo depende de lo que la empresa desee).
Generalmente dentro de los perfiles profesionales en las Universidades se destacan diversas cualidades en las diferentes esferas del conocimiento.

PERFIL PROFESIONAL (Un ejemplo de perfiles de egresados Universitarios)

El egresado estará capacitado para que haciendo uso de su formación profesional sea creativo, innovador y optime recursos en busca de la convivencia armónica con la naturaleza para una mejor calidad de vida.

Humanos: ética y visión de futuro, que intervenga en la puesta en funcionamiento de planes y programas, orientados a la búsqueda de un desarrollo sin deteriorar la base de los recursos naturales disponibles.

Administrativos: con capacidad de gestión y ejecución ambiental ante los diferentes entes: Locales, Regionales, Nacionales e Internacionales, en los términos ambientales exigidos y planteados por la ley.

Técnicos: participar en definición de alternativas viables en los diferentes procesos de desarrollo.

Sociales: con gran sentido de manejo de relaciones con los diferentes actores; especialmente los comunitarios.

http://www.gestiopolis.com/recursos/experto/catsexp/pagans/rh/16/perfilocupacional.htm

sábado, 13 de noviembre de 2010

Cómo Diagnosticar y Desarrollar Competencias

Programa de Salud Directiva
Desde el Centro de Competencias Directivas del IESE se ha desarrollado un programa innovador para ayudar al directivo a mantenerse en buena forma... directiva. Para lograrlo, ponen a su disposición todas las herramientas necesarias: un chequeo rápido, sencillo y completo, un diagnóstico elaborado por especialistas y un plan de mejora personalizado y con posibilidades de establecer un seguimiento anual

Las autoridades e instituciones sanitarias realizan importantes
esfuerzos para comunicar a la población la importancia de cuidar
la salud: pautas de vida sana, revisiones periódicas y una alimentación
equilibrada son para todos nosotros términos más
que frecuentes. Pero que nadie se asuste: no vamos a proponer
una nueva dieta. Se trata únicamente de aprovechar el paralelismo
entre la preocupación que existe por nuestra salud física y la
que debería existir por nuestra salud directiva.
Desde el Centro de Competencias Directivas del IESE hemos
puesto en marcha un programa innovador para ayudar al directivo
a mantenerse en buena forma... directiva. El Programa de
Salud Directiva tiene como objetivo ayudar a cada directivo a
conocer y desarrollar sus competencias, y a identificar y corregir
aquellos hábitos que restan eficiencia a su aprendizaje y a su
desempeño. Para lograrlo, ponemos a su disposición todas las
herramientas necesarias: un chequeo rápido, sencillo y completo,
un diagnóstico elaborado por especialistas y un plan de
mejora personalizado que incluye un seguimiento anual (1).
El término “salud” hace referencia al estado en que se encuentra
un individuo cuando es capaz de ejercer normalmente todas sus
funciones. Trasladando la definición al terreno empresarial, según
el modelo antropológico del profesor del IESE Juan Antonio Pérez
López (2), la salud directiva se define como el estado en que un
directivo es capaz de desempeñar sus funciones directivas. Éstas se
podrían agrupar en dos dimensiones: las relacionadas con el diseño
de estrategias que produzcan valor económico (dimensión estratégica)
y las relacionadas con el desarrollo de las capacidades de los
empleados, en consonancia con la misión de la empresa (dimensión
intratégica) (3).

16 IESE JUNIO 2002 / Revista de Antiguos Alumnos
Los indicadores de la salud directiva:
las competencias directivas
Para gozar de salud directiva es necesario dominar un conjunto
de comportamientos que configuran la actuación habitual del
directivo. A este conjunto de comportamientos los denominamos
competencias directivas (4). Conviene hacer hincapié en
dos características esenciales: las competencias directivas han de
ser habituales y observables. Las competencias son hábitos, no
comportamientos más o menos esporádicos o que aparecen
en momentos de crisis. Por otra parte, han de ser comportamientos
observables por otras personas: no pueden ser, por
tanto, creencias o actitudes.

El chequeo directivo no mide las llamadas competencias técnicas,
que suelen ser específicas para cada puesto, como por
ejemplo tener un cierto nivel de inglés o dominar un determinado
programa de software. La revisión se centra en las competencias
directivas, competencias más genéricas que pueden
agruparse en las dos dimensiones directivas descritas anteriormente:
la estratégica y la intratégica. Además, hemos de añadir
una tercera dimensión, que se refiere a la capacidad de autoliderazgo
de cada persona. En total, pues, podemos distinguir
tres tipos de competencias directivas:

• Las competencias estratégicas: son comportamientos observables
y habituales que facilitan la generación de valor económico
para la empresa. Por ejemplo: visión de negocio y
orientación al cliente.

• Las competencias intratégicas: son comportamientos observables
y habituales que facilitan el desarrollo de las capacidades
y del compromiso de los empleados. Por ejemplo:
comunicación y trabajo en equipo.

• Las competencias de eficacia personal: son comportamientos
observables y habituales que facilitan el propio liderazgo
de manera efectiva (5). Por ejemplo: autoconocimiento y
autocontrol.

Las investigaciones realizadas en el Centro de Competencias
Directivas del IESE han permitido diseñar un completo directorio
de los comportamientos que favorecen el éxito en el desempeño
de la función directiva (6). El chequeo directivo permite
conocer el estado de cada uno de estos parámetros o indicadores.
El objetivo de este proceso es determinar cuáles son las
áreas de mejora del directivo y cuáles son sus puntos fuertes.
No se trata tanto de un procedimiento de urgencia, sino de
una revisión, que debe realizarse de manera periódica con
ánimo de prevenir y mejorar, más que de curar.
El chequeo directivo incluye una evaluación 360º y una autoevaluación.
De esta forma, a través de la comparación del perfil de
competencias procedente de la autoevaluación con el perfil
procedente de las valoraciones de los demás, es posible detectar
la existencia de gaps relevantes entre la propia imagen y la
imagen que los demás tienen del directivo.

El instrumento del chequeo: el feedback 360º
Conviene recordar que una evaluación de feedback 360º recoge
las valoraciones de las personas que componen el entorno
profesional del directivo: responsables, colegas y subordinados.
Para que este procedimiento resulte útil y fiable, han de seguirse
algunas pautas:

• Debe existir un número mínimo de evaluadores (entre seis y
diez) para que, por una parte, no puedan identificarse las
valoraciones personales, y, por otra, los sesgos procedentes
de las valoraciones subjetivas individuales se complementen.

• Debe asegurarse la confidencialidad del proceso, de tal forma
que el evaluado, y sólo él, tenga acceso a los resultados agregados
del chequeo. La decisión de compartir o no estos
resultados es del directivo.

• El proceso de feedback 360º ha de completarse con el diseño
de planes de mejora personales y de su puesta en práctica
con la ayuda de un coach o entrenador.
El chequeo directivo es una oportunidad para recoger esta
información de manera sistemática. Cada una de las competencias
solicitadas está claramente definida, de forma que se
reduce notablemente el riesgo de utilizar términos de significado
equívoco. Además, la valoración se realiza a través de una aplicación
on-line, lo que facilita la tramitación y la confidencialidad
de los datos.

El diagnóstico directivo: la interpretación del chequeo
Como ocurre con cualquier chequeo médico, los resultados de este
proceso han de ser analizados por un especialista, a fin de llegar a
un diagnóstico completo del estado de salud directiva. Este diagnóstico
se basa en el estudio comparativo de los resultados obtenidos
con los siguientes parámetros (véase Gráfico 1):
a) Los resultados de la autoevaluación. Esta comparación permite
saber el grado de coincidencia entre la propia imagen y la
imagen que de uno mismo tienen los demás. Esta información
es muy relevante a la hora de comenzar un proceso de aprendizaje
y desarrollo de las competencias directivas, y puede descubrir
algún tipo de desajuste que esté en la base de no pocos
malentendidos y situaciones potencialmente conflictivas.
b) Las valoraciones medias del Centro de Competencias para
cada competencia. Esta comparación es la que nos permitirá
conocer las áreas de mejora y los puntos fuertes de cada directivo.
Los valores sin referencia a una media, pueden tener que ver
más con el instrumento de medida que con la persona evaluada.
Según los casos, esta referencia ha de adecuarse al perfil del
directivo para proporcionar una información más útil.

El tratamiento: los planes de mejora
Un buen programa de salud directiva no puede terminar con un
diagnóstico: es imprescindible ofrecer unas pautas, unos planes
de mejora continua. Estos planes deben ser necesariamente
personalizados y tener en cuenta el desarrollo anterior, si no es
la primera vez que el directivo se hace el chequeo. Además, los
planes de mejora deberían ser sencillos, fáciles de realizar: de
otro modo, lo más probable es que el directivo no los ponga en
práctica. Y ha de poder llevarlos a cabo de forma autónoma,
aunque el directivo cuente con el apoyo del especialista, a través
del teléfono o el correo electrónico.
Como se ha dicho, las competencias son comportamientos habituales
y observables: su desarrollo y mejora implica, por tanto, la
adquisición de ciertos hábitos y, en ocasiones, la erradicación de
otros. No es una tarea sencilla y los resultados no aparecen en el
corto plazo. Sin embargo, son la auténtica base para el desarrollo
tanto profesional como personal. Entre las competencias directivas
de eficacia personal, por ejemplo, habremos de tener en cuenta el
aprendizaje, la integridad, el autoconocimiento o el autocontrol.

Estas competencias son los ladrillos con los que se han de construir
las edificaciones más evidentes y vistosas desde el exterior: la comunicación,
el liderazgo, la visión de negocio o la orientación al cliente.
Pero es fácil comprender que, sin capacidad para dominar las
propias emociones o sin voluntad para modificar el propio comportamiento
(aprendizaje), difícilmente podrá una persona llegar a dirigir
equipos, por ejemplo. Dicho de otra forma, no es posible dar lo
que no se tiene, y una persona incapaz de dirigirse a sí misma y a
su propia vida, difícilmente podrá dirigir a otros.

El éxito del tratamiento

El éxito del tratamiento depende fundamentalmente de dos factores.
Por una parte, es imprescindible que el directivo desee mejorar
y sea capaz de comprometerse, al menos consigo mismo, para
seguir el plan de mejora. La tarea no es fácil: se trata de un proceso
complejo, que dura toda la vida. El aprendizaje y el perfeccionamiento
personal no son un punto de llegada, sino el camino
mismo. Y esta consideración nos lleva al segundo de los factores:
contar con una persona de confianza, que sirva de guía y de referente,
es una condición casi indispensable para lograr el éxito en
esta tarea. La actividad a realizar por esta persona es lo que se
conoce como coaching.

Sin pretender en estos momentos iniciar una presentación teórica
de las funciones y el perfil del coach, señalaremos tan sólo
que se trata de una figura ya presente en los tiempos de la Grecia
clásica. Ha de ser una persona con autoridad, con conocimiento
y con una destacable capacidad para escuchar: el coach
no aconseja, sino que ayuda a pensar. En esta sociedad de la
prisa y las relaciones superficiales, reivindicar la figura de un
oyente activo con experiencia, que ayuda a pensar sin decidir por
uno, supone reivindicar la satisfacción de una de las necesidades
más esenciales y propias del ser humano: la necesidad de comunicación,
en su sentido más profundo.

Es de tal magnitud la importancia del coaching, que desde el
CECAD la hemos recogido en el directorio de competencias directivas:
todo directivo, en tanto que tiene personas a su cargo, debe
desarrollar un cierto grado de esta competencia. Debe, por tanto,
ser capaz de escuchar empáticamente, de ayudar a los demás a
tomar sus decisiones, motivarles y lograr de ellos el compromiso
más importante: el compromiso con su propio perfeccionamiento
personal y profesional.

Grupo 12 G&P UAI Viña Sección 2

jueves, 11 de noviembre de 2010

Liderar en Tiempos de Crisis - Pablo Cardona

Comentario sobre conferencia de Pablo Cardona sobre "Liderar en tiempos de Crisis".

El profesor del IESE Pablo Cardona expone en esta conferencia su punto de vista sobre cómo debe afrontarse el liderazgo en las empresas españolas hoy en día, en pleno proceso de crisis económica. Un momento en el que se debe hacer todo lo posible para contar con el equipo humano y para encontrar nuevas oportunidades.

En resumidas cuentas lo que nos habla acá es que hay dos tipos de estrategias para enfrentarse a la crisis, una donde se toma en cuenta factores como la misión y los recursos humanos de la empresa y otra donde simplemente el presupuesto es "dios" y rige todas las decisiones.

Estrategia reactiva:
• Ajustarse al presupuesto ya que es lo que manda con esta estrategia.
• Ajustes de plantilla/despidos.
• Recortes.
• Motivación BAJA, sentimientos de desligamiento y pérdida de confianza.
• Talento: pérdida.
• No hay liderazgo por lo tanto tampoco hay mucha capacidad de reacción.

Estrategia proactiva:
• Correr riesgo/previsiones audaces.
• No manda el presupuesto, manda la misión, eso no quita que se puedan hacer unos recortes, "apretarse el cinturón", pero se cuenta con la aprobación de los empleados.
• Contar con la gente.
• Así la motivación es ALTA.
• Se ajusta y usa el talento.
• Hay liderazgo y por lo tanto una capacidad de reacción alta.


Se encuentra en http://www.youtube.com/watch?v=jCD74tsm9q0.


Grupo 11, Sección 7 Santiago, 11-11-2010

miércoles, 10 de noviembre de 2010

Desarrollo de competencias

Las empresas necesitan que el personal que realiza trabajos que puedan llegar a afectar la calidad de sus productos o los servicios que brinda, tenga las competencias apropiadas. Estas competencias pueden ser adquiridas mediante un proceso formal de educación, o bien mediante la formación directamente en la empresa, la experiencia puede ser un factor que indique que se cuenta con dicha competencia.

El propósito de establecer las competencias, es para saber si las personas son capaces o no de hacer lo que se espera de ellas.

Para ello es necesario que primero e establezca quién hará qué. Las competencia no debe ser exigida tan solo a aquellas personas que están directamente involucradas en la realización del producto, hay otros puestos en que también las personas que lo desempeñan deben ser competentes (por ejemplo, compras, planificación o relaciones con los clientes).

Un caso especial es en las empresa pequeñas en donde casi todos pueden influir sobre de alguna forma en la calidad del producto o la prestación del servicio.

La competencia se concibe como una combinación de educación, formación, habilidades y experiencia adecuadas, la cual de una u otra forma debe poder ser demostrada. No se requiere que una persona disponga de las cuatro cualidades, sino sólo de aquéllas que sean necesarias para una tarea específica. Cuando se asigna una persona a un trabajo en particular, deben considerarse las capacidades que necesitará para su desarrollo, probablemente se identifique la formación como una opción para conseguir desarrollar las habilidades necesarias.

No es suficiente con determinar la competencia necesaria para el personal, sino que debe proporcionarse formación o tomar otras acciones para satisfacer dichas necesidades. Una vez que se ha brindado la formación es importante evaluar la eficacia de lo realizado y asegurarse de que el personal es consciente de la importancia de sus actividades y de cómo contribuyen al logro de los objetivos de la empresa.

En conveniente que regularmente evalúe la experiencia, capacitación, capacidades y habilidades actuales de su personal con respecto a las aptitudes y capacidades que la empresa llegará a necesitar en un futuro. Comparando la competencia actual de su personal con lo que se necesita, estará usted realizando un análisis de competencias. Es necesario llenar los vacíos mediante la formación, o bien contratando personal externo ya sea de manera fija o temporal.

Si decidiera formar a su propio personal, necesitarán que ellos adquieran formación y experiencia antes de que se les pueda considerar competentes. Para una pequeña empresa, podría resultar apropiado organizar sesiones de formación de cara al ingreso de nuevo personal (incluidos empleados eventuales y a tiempo parcial) así como para los empleados con dedicación exclusiva. Dicha formación podría abarcar:

Naturaleza del negocio.

Normas de higiene, seguridad y medioambientales.

Política de la calidad y otras políticas internas.

Papel de nuevo empleado.

Procedimientos e instrucciones específicas para cada puesto de trabajo.

Podría resultar útil planificar la formación, de forma que pudiera desarrollarse por etapas. Dicho plan podría constar de un periodo de formación seguido de un periodo de familiarización, que se irían alternando, sucesivamente. Si su empresa está certificada bajo ISO 9000 o está pensando en certificarse, la formación en técnicas de calidad, en particular, en auditoría interna, es muy recomendable para sacar el máximo partido de las posibilidades que la gestión de la calidad puede aportar a su empresa.

La formación puede impartirse en el propio lugar de trabajo, dentro de la empresa o en algún lugar ajeno a ella. Dependiendo de los temas, puede ser aconsejable un programa de desarrollo personal o la simple asistencia a un seminario. Como alternativa a la formación, puede emplear a alguien que disponga de la competencia necesaria o contratar externamente/subcontratar la actividad.

Es necesario evaluar la efectividad de las acciones emprendidas. Por ejemplo:

¿Ha escogido el curso de formación adecuado?
La formación, ¿ha sido bien entendida?
¿Es esta formación directamente aplicable en el trabajo?

No basta con limitarse a impartir (y registrar) la formación; también tiene usted que evaluarla. Determinadas tareas pueden requerir un nivel específico de competencia antes de que puedan desempeñarse de forma adecuada o segura (por ejemplo, la auditoría interna de la calidad, la soldadura o los ensayos no destructivos). Podría ser necesario que el personal estuviera calificado para algunas tareas (por ejemplo, la conducción montacargas o camiones, o bien soldadura).

Los registros que resuman la finalización con éxito de un programa de formación y que la competencia ha sido demostrada, pueden ser tan sencillos o tan complejos como haga falta. Los registros pueden constar de un formulario que firme el interesado para confirmar que puede utilizar ciertos equipos, llevar a cabo procesos específicos o seguir ciertos procedimientos. Los registros deberían incluir una declaración inequívoca de que una persona puede ser considerada competente para realizar la tarea para la que ha sido formada. La efectividad de cualquier formación adicional debería ser reevaluada, pasado un tiempo, para confirmar que la competencia adquirida se mantiene.

Algunos trabajos requieren capacitación específica; por ejemplo, el operador de grúas, contadores. La formación debe ser impartida por personas que posean las habilidades, calificaciones y experiencia apropiadas. Puede ser necesario que los cursos de algunas materias estén acreditados por un organismo regulador antes de que la formación sea reconocida como suficiente.

Grupo 11, sección 2 Viña del mar

martes, 9 de noviembre de 2010

Competencias v/s Títulos Profesionales

Lunes 22 de Octubre de 2001

Mercado laboral:
Aumenta la rotación de cargos gerenciales

Un estudio de Panel Consultores reveló que los ejecutivos duran, en promedio, unos 2,9 años en las empresas.
La incapacidad para formar equipos de trabajo estaría entre las causas de un importante aumento en la rotación de ejecutivos en los cargos gerenciales en las empresas chilenas, según concluyó un estudio elaborado por Panel Consultores.

La investigación se hizo sobre la base de consultas a 2.068 ejecutivos de 930 empresas, de las más grandes del país, entre julio de 2000 y julio de 2001.

Todas las empresas corresponden a unidades productivas que venden más de US$2,5 millones al año. Se consideró como "plana ejecutiva" a los gerentes generales y gerentes de línea (operaciones, comerciales, recursos humanos, finanzas, marketing, etc).

Aumenta rotación
Entre las principales conclusiones que arrojó el estudio se encuentra el alza que ha habido en la rotación de los ejecutivos, del 22%: mientras en julio de 1991 un ejecutivo duraba en promedio 3,7 años en su puesto, en julio de este año la duración se redujo a sólo 2,9 años.

El director de Panel, Sergio Germain, explica que en sí misma la rotación no es negativa, pues podría producirse por la búsqueda de un legítimo ascenso en las respectivas carreras laborales.

La investigación mostró que las razones principales de esta rotación son la desadaptación del ejecutivo o por decisión de la propia compañía.

Y una prueba de ello es que en promedio los ejecutivos se demoran entre 6 meses a un año en lograr reubicarse laboralmente.

Germain explica que esta realidad impone un desafío a las compañías en Chile, puesto que demuestra que hay importantes falencias a nivel de la propia administración de las empresas; es decir, entre quienes deben liderar y conducir la marcha de los negocios, donde se sustenta la propia organización de la firma.

El sondeo muestra que las habilidades bien evaluadas son el don de mando, la responsabilidad y la dedicación al trabajo por parte de los ejecutivos, entre otras.

Sin embargo, las debilidades están muy relacionadas con la comunicación con el "otro", como con la incapacidad de los ejecutivos de enseñar a los demás funcionarios, de comunicar y de escuchar.

Este cuadro en definitiva refleja que hay una buena evaluación en materia individual, pero escasa capacidad para el trabajo en equipo, para generar la inteligencia coletiva que la organización necesita.

Esto es aún más preocupante en un contexto donde en Chile hay escasa masa crítica de ejecutivos, no más del 7% de la fuerza laboral, es decir, unos 350.000 personas.

El estudio de Panel Consultores también reveló que el 31% de la fuerza ejecutiva posee algún tipo de posgrado (MBA u otro).

En general, existe un diferencial de renta considerable entre quienes poseen estudios de posgrado y quienes no. En promedio, los primeros ganan un 17% más.

Fuente: http://diario.elmercurio.cl/detalle/index.asp?id={7a5260df-938a-4f5e-be9a-9a5b18057f82}

Tal como dice la noticia, la rotación laboral es un tema que se debe principalmente a una falta de comunicación dentro de una organización; tanto entre los trabajadores, como entre jefes y estos últimos. La razón es simple, aludiendo a los gerentes, tal vez son ellos quienes no logran adaptarse al ambiente laboral que los rodea. Hoy en día no sólo se necesita un título profesional o postgrados, sino más bien se requieren competencias personales (tales como la comunicación, empatía, entre otras) para lograr un desarrollo óptimo dentro de la empresa y alcanzar los objetivos propuestos por ésta.

Gestión y Personas, Grupo 11, Sección 07, Santiago

Las personas hacen la diferencia.

Microsoft Chile



En esta empresa se invierten alrededor de US$ 300 millones al año,
lo cuales son destinados principal mente a la capitación de sus socios de negocios, para que así puedan proveer nuevas tecnologías.
Microsoft plantea que el mundo de las tecnologías cambia y evoluciona minuto a minuto, y si uno no se encuentra a la vanguardia pierde mercado.
Otra parte de la inversión anual es destinada a entregar soluciones tecnológicas gratuitas a sus propios clientes, este proyecto se llama empresarios
en movimiento, y su principal objetivo es capacitar y orientes de
forma gratuita, a organizaciones que están pensado en cómo pueden
utilizar las nuevas tecnologías, como pueden competir en el mercado y como
reducir sus costos. La tercera área de inversión, tiene que ver con mejor
el propio país, este dinero va destinado a la educción y a la innovación.
Esto se debe a que como todo sabemos Chile quiere dejar de ser un país
emergente y pasar a ser un país desarrollado y maduro, y para esto Microsoft
se ha comprometido ayudando en aquello pilares (educción e innovación).
En el área de educción, se dedica a programas de inclusión, accesibilidad, donación de software. Microsoft entrega su tecnología en el
proceso de l enseñanza y ayuda a realizar cosas que antes, debido a
la tecnología, resultaban imposibles de realizar. En el área de la
innovación, Microsoft trabaja con universidad es, les entrega herramientas
a los estudiantes para que estos puedan usar sus tecnologías y
crear productos, conectado así la universidad con el mundo empresarial.
La empresa plantea que todo su éxito se basa en la capacidad que la gente posea de realizar cosas con sus softwares, es por eso que se interesa por la persona.
Pasando a otro tema, la empresa tecnológica mientras el país entero
se encuentra en medio de una crisis, y la mayoría de las empresas
comienzas a despedir y a reducir los sueldos, Microsoft realiza
exactamente lo contrario, Microsoft piensa en el crecimiento y el
aumento de personal. Esto último se debe a que Microsoft no se fija en los costos
del presente si no que se fija en los beneficios que aquello costos
producirán en el futura. El pasado año, la empresa aumento su personal en
mas de un 30% e incremento en un 20% las capacitaciones. Por otro lado,
podemos añadir que siempre existirá una demanda de tecnología, esto siempre
será necesaria ya que se puede utilizar para expandir distintas empresas, o bien para poder reducir costos.
Según Microsoft, las personas comenzaron compitiendo
con la creatividad, luego pasaron por un ciclo donde la competencia se daba en base al acceso a las
máquinas, la revolución industrial, posteriormente, el diferenciador era meramente el capital. En una cuarta
etapa, el objetivo sería el acceso a la información.
Y ahora estamos cambiando a otro momento, en esta nueva sociedad de conocimiento parece que volvemos al inicio,
porque por fin lo que hace la diferencia es la persona.
Toda la visión de tecnología de Microsoft se dirige a eso; dar poder a la gente. Lo integrantes e Microsoft creen
fielmente que l tecnología deben de entregarle poder (empower) a las personas. Para esta empresa lo importante son
las personas tanto en el área domestica, como en el área profesional


GESTION Y PERSONAS SECCION 02 VIÑA DEL MAR
GRUPO 10