lunes, 30 de agosto de 2010

IDEO, una empresa tipo C

Compartimos este video de una empresa que consideramos del tipo C, según lo visto en clases sobre los distintos tipos de empresas de acuerdo a sus estrategias.

A la empresa IDEO se le encarga tomar un carro de supermercado como producto y rediseñarlo de forma innovadora.

En esta empresa la seleccion de personal es totalmente variada y son equipos multidiciplinarios, donde hay psicologos, diseñadores, etc. Además, no hay jefes asignados por el cargo ni en forma piramidal, si no que se van asignando por cosas "naturales", es decir, la persona que es "jefe" no lo es porque tenga un mejor cargo, si no porque es quien mayor capacidad de liderazgo tiene dentro del equipo de trabajo.



sábado, 28 de agosto de 2010

Motivación: Talking Heads

Varios jugadores de fútbol hacen diversas preguntas que pretenden sacarnos de nuestra comodidad y hacernos ver que para lograr ser un buen jugador de es necesario exigirse al máximo. Ojalá les guste!


Grupo 2 Sección 3 Santiago

Motivación: 11 estímulos para el trabajo

Estos son algunos incentivos que ayudan a que las personas estén motivadas en su trabajo según un profesor de la Universidad de Navarra:

1. EL PORQUÉ. Es importante que sepamos hacia dónde vamos o queremos llegar. Percibir que nuestra ocupación es importante para llegar a nuestra meta nos motiva y hace que le demos un sentido a nuestras vidas.

2. EL RECONOCIMIENTO. Las profesiones intelectuales y las manuales comparten los rasgos esenciales del trabajo humano. Por eso, las personas van donde reciben más aprecio. Una persona suele estar motivada cuando vé que reconocen sus logros y lo promueven.

3. EL EQUIPO. Saberse y sentirse en un equipo es un poderoso estímulo. Eso sí, ni el mejor ambiente entre compañeros sobrevive, si un capitán no tiene las mínimas cualidades del liderazgo.

4. EL RETO. Los triunfos suelen venir precedidos de fracasos y requieren constancia en el esfuerzo y apoyo de los compañeros.

5. EL DINERO. El incentivo tangible por excelencia es el sueldo. También por eso es una variable de primera magnitud. Si falla de forma considerable, difícilmente los estímulos intangibles cubren ese déficit.

6. EL TIEMPO. Se puede retribuir el trabajo también con flexibilidad horaria, posibilidad de formación, más vacaciones o repartidas según la necesidad del empleado, etc. Además, con un ambiente adecuado, la confianza facilita que, en circunstancias excepcionales, se pida una dedicación extra.

7. EL ERROR. Se debe evitar el "pero" en frases como "has hecho un gran trabajo, pero...", porque tiene una connotación negativa. Es mejor cambiarlo por el "y" (positivo que suma).

8. LA SEGURIDAD. Sólo quien ocupa un puesto razonablemente estable se encuentra liberado de unas preocupaciones que restan energías decisivas para aportar en el trabajo. En justa contrapartida, a quien dispone de esa seguridad se le debe exigir cierta implicación con su empresa.

9. EL EJEMPLO. Todos conocemos, quizá en el mismo trabajo, a algún hombre o alguna mujer que nos parecen excepcionales y quisiéramos ser como ellos. He aquí un motivador de primer orden.

10. LA AUTOSATISFACCIÓN. Esnecesario conocer las propias emociones, dominarlas, automotivarse, ponerse en el lugar del otro (empatía) y actuar de acuerdo con las emociones ajenas.

11. EL PASADO, EL PRESENTE Y EL FUTURO. Conviene rehusar el esfuerzo por cambiar lo que escapa a nuestro control y centrarnos en lo que sí está en nuestra mano. En cuanto al futuro, lo idóneo es disponer de expectativas razonables: carecer de ellas evita decepciones, sí, pero también mitiga la fuerza motivadora.

Fuente: http://www.navactiva.com/es/documentacion/motivacion-once-estimulos-para-el-trabajo_19656

Sección 3 Grupo 2 Santiago

Motivación: Android - Johnnie Walker

Este vídeo pretende hacernos ver que podemos alcanzar la inmortalidad realizando hechos que impacten y cambien la historia.


Grupo 2 Sección 3 Santiago


viernes, 27 de agosto de 2010

La personalidad de la empresa

El que camina demasiado rápidamente llega tan tarde como el que va demasiado despacio. Shakespeare.

Si usted se ha propuesto ser un buen administrador, un excelente gerente, un eficiente ejecutivo, capaz de no solamente originar nuevos cambios en pro del éxito de la organización donde labora, sino de desarrollar una nueva cultura organizacional, nuevos paradigmas administrativos de acuerdo a lo que los escenarios demandan, es necesario es necesario conocer sobre la personalidad de la empresa y trabajar en pro de ella.

En esta oportunidad analizaremos este tópico, con la convicción de que en algo contribuiremos en su formación profesional y desde luego en beneficio de la organización donde desempeña su cargo.

La personalidad de una empresa, nos recuerda Saúl W. Gellerman, es básicamente una expresión de la disposición colectiva de sus hombres claves antes sus problemas clave. La analogía con respecto a la personalidad individual se sustenta en varios puntos a saber:

.- Hay un elemento emocional fuerte en toda personalidad empresarial, es decir, tiende a reflejar esperanzas, actitudes y predisposiciones de la dirección por lo menos con igual intensidad que su conocimiento y poder razonador.
.- Cada personalidad empresarial es única. A pesar de semejanzas artificiales, cada empresa tiene una atmósfera de trabajo distinta de cualquier otra.
.- Es raro que los directivos de una firma tengan conciencia de la personalidad de su empresa como tal ¿ La tiene usted?.
.- Una visión, apreciación propia y realística de esta personalidad, es tan difícil de tener como de la propia.

Gellerman (1966) agrega, que esta personalidad interviene en el proceso de la toma de decisiones de varias formas: muchas normas clave está rápidamente influidas por actitudes que formen la pauta más o menos única para la empresa. . Una empresa selecciona determinadas metas para ella misma y no está satisfecha con otras. . Adquiere líneas de acción y leyes no escritas para juzgar el valor y el rendimiento de cualquier individuo de la empresa; en otras palabras, adquiere una visión de la vida comercial que es suya, propia distintivamente.

Recuerde, que la personalidad de la empresa, como la individual, no encaja en categorías ordenadas, cada una es única en muchos aspectos, sin embargo, existe un número de actitudes directivas sobre las que cualquier empresa debe tomar algún tipo de posición, y es posible describir parcialmente la personalidad de una empresa, partiendo de este tipo de posiciones. Por ejemplo señala Golerman, la política de ventas de una empresa puede ser agresiva o, en el otro extremo pasiva, y su actitud hacia los empleados puede ser paternal, o también en el otro extremos, impersonal.

Muchos métodos ayudan a definir la personalidad de la empresa, pero ninguno conduce a una definición permanente, simplemente porque la personalidad de la empresa cambia constantemente. Al respecto, se sabe existen cinco puntos para analizar la personalidad de una empresa:

• Identificar los hombres, cuyas actitudes cuentan
• Definir sus métodos, tácticas, y puntos ciegos.
• Definir las presiones económicas en que se encuentra la empresa
• Revisar la historia de la empresa, particularmente, lo que concierne sobre la carrera de sus directores.
• Integrar el cuadro total, es decir, extraer los comunes denominadores, más que sumar todas las partes.

Considere además, que para trazar la historia de la personalidad de la empresa, es preciso ocuparse más de las ideas y de la gente, que de la producción o de las cifras de venta; además, el solo hecho que una empresa tenga personalidad propia no es razón para intentar de analizarla. La esencia real de los recursos humanos de una empresa es tan engañosa y de tan difícil enjuiciamiento como los motivos reales del ser humano. Incluso cuando puede adaptarse no hay ninguna garantía de que eso sirva para nada constructivo.

Una inspección de la personalidad de la empresa puede ser en algunos caos de gran valor, algo más que un ejercicio académico. Los dos requisitos para un análisis útil de este tipo son: la falta de satisfacción en la habilidad mostrada por la empresa para enfrentarse con sus problemas y una base plausible para sospechar que, más que los individuos o la política de la empresa, el mal esta en las actitudes de grupos no examinados.

No cabe la menor duda, que el conocimiento de la personalidad de la empresa puede ayudar a fijar los objetivos de la tolerancia de la empresa para nuevas ideas o nuevas caras. Puede contribuir a descubrir políticas anticuadas e ineficaces que se mantienen porque todo el mundo presume que son inmortales o porque la gente ha perdido de vista que son políticas y las consideran condiciones inevitables bajo las cuales hay que manejar el negocio. Gellerman señala, además, que aunque siempre es posible cambiar la personalidad de la empresa, no siempre es factible hacerlo. El cambio se logra con el aprendizaje, mejorando la comunicación interior y/o trayendo nuevo personal.


Fuente: http://www.gestiopolis.com/administracion-estrategia/la-personalidad-de-la-empresa.htm

Como Comunicarse con los 4 Tipos de Personalidad

Cuando su estilo de comunicación coincide con la psicología del consumidor obtiene una combinación muy poderosa que potenciará enormemente el mercadeo de sus productos y servicios.

Posiblemente ya lo sepa, pero generalmente se acepta que hay 4 tipos principales de personalidad: Extrovertida, Afable, Analítica y Pragmática.
Veamos como se desenvuelve cada una de esas personalidades en el lugar de trabajo.

Extrovertida: es una persona cuyo escritorio probablemente esté desordenado, que deja los proyectos 75% listos y luego se distrae con un nuevo proyecto. Es una persona que comunica sus ideas con entusiasmo y encanto, toma decisiones instantáneas, odia el “papelerío” y las “rutinas aburridas” de la vida cotidiana: llenar formularios, hacer trámites, consolidar los estados bancarios, etc. Habitualmente llega tarde a las reuniones, eventos y fiestas, le encanta entretener a los clientes y siempre tiene unos salvapantallas hermosos y muy interesantes.

Afable: una persona que desempeña el rol de “pacificadora”, busca continuamente una situación “ganar-ganar” en todos los aspectos de la vida. Una persona que probablemente no sea ambiciosa ni competitiva pero que se siente muy feliz de apoyar y dar ánimo a los que lo son. Una persona a la que no le resulta fácil decir “No” y que probablemente forme parte de cada comité (ya sea que quiera o no), que toma una decisión si se ve “forzada” pero que, en caso contrario, tardará semanas en tomar una decisión, si la toma, pues prefiere que otros tomen las decisiones.

Analítica: 'la persona de los aparatitos'. Tiene múltiples PDAs (asistentes personales) por si uno falla; varias computadoras por la misma razón, adora la puntualidad, cuando le cuenta que compró algo no va a redondear la cifra, le dirá exactamente cuantos dólares y centavos pagó. Le encanta trabajar con hojas de cálculo, hacer gráficos y proyecciones. Nunca tomará una decisión en el momento, esta persona comprará un auto en función del ahorro de combustible, costo de mantenimiento, valor de reventa, depreciación y otros factores, nunca jamás “porque es de un azul adorable”.

Pragmática: una de esas persona 'que se hace cargo'; su visión coincide con la forma en que probablemente se harán las cosas, escuchan otros puntos de vista por cortesía o curiosidad intelectual, pero seguirán haciendo las cosas “a su manera”. No es de las personas que se toman los rechazos en el trabajo como algo personal, no están interesadas en lo “fascinante que pueda ser un proyecto”, solo en cuánto va a costar y cuánto va a producir, o cuán pronto puede ser implementado. A menudo no tienen fotos de familiares o amigos en su escritorio (poco profesional) el que se encuentra perfectamente ordenado.

Ahora bien, durante años los entrenadores de venta nos han inculcado que las personas “compramos con la emoción pero justificamos la compra mediante la lógica”. Pero habiendo estado en contacto con muchas personalidades analíticas, sencillamente no creo en eso. Un contador amigo jamás compró nada basado en las emociones; al contrario, le gusta analizar las hojas técnicas de varios proveedores, sopesar los costos de cada propuesta, considerar las opciones. Y como su personalidad también tiene una parte de afable, le deja a la esposa la toma de las decisiones pero con los datos que el le provee (los que han sido filtrados por su componente pragmático).

Pero como este ejemplo nos muestra, ninguna personalidad es “pura”. Todos tenemos una mezcla de los 4 tipos en determinado porcentaje. Además, también tenemos una fuerte preferencia hacia un tipo u otro.

Por ejemplo, yo soy una persona extrovertida con cierta inclinación analítica. No puedo decirle la cantidad de proyectos de marketing que he dejado a medio hacer, cada uno casi listos para comenzar a poner en funcionamiento pero en la lista de espera justo detrás de la “idea más excitante que jamás haya tenido”. No sólo eso, también me gusta profundizar en el conocimiento de Dreamweaver para ver como pulir mi página Web, optimizarlas para un mejor posicionamiento, mejorar el código, etc, etc. No sigo porque se escapa al objetivo de esta nota…

El verdadero objetivo de esta nota es recordarle que sus comunicaciones comerciales –ya sean que se trate de un email, una página Web, un folleto en formato pdf o inclusive una introducción oral- necesitan apelar a las diferentes necesidades de los 4 tipos de personalidad.
Entonces ¿qué hacemos? Debemos asegurarnos que nuestra comunicación tenga una proporción aproximadamente igual de lo siguiente:

  • Hechos y cifras para atraer a las personalidades analíticas y pragmáticas.
  • Entusiasmo y emoción para atraer al extrovertido.
  • Testimonios para atraer a las personalidades afables.

Hágalo correctamente y tendrá una mayor oportunidad de que su mensaje sea bien recibido.

Fuente: http://www.mujeresdeempresa.com/relaciones_humanas/070401-como-comunicarse-con-los-4-tipos-de-personalidad.asp

¡Gran noticia! Los horarios flexibles podrían mejorar la salud de los trabajadores.




Recientemente se ha llevado a cabo un estudio en EE.UU. en el cual se comparan diversas realidades de trabajadores de distintas empresas, expuestos a diferentes condiciones laborales; algunos con horarios flexibles y otros que literalmente “se mataban” trabajando para cumplir con su horario de trabajo. Como resultado de esta investigación se ha llegado a una conclusión alentadora, al menos para nosotros que estamos a un paso de entrar al mercado laboral: ¡Los horarios flexibles podrían mejorar la salud de los trabajadores y por ende aumentar su productividad!

Este estudio realizado por la doctora Clare Bambra, de la Universidad de Durham, llegó a la conclusión de que tener control sobre el trabajo en cuanto a las horas que le dedican, trabajo realizado desde casa o compartir el trabajo, disminuye el estrés y posibilita que se le pueda dedicar tiempo a otras cosas, como compartir en familia o realizar deporte.

Esta conclusión apoyaría la tendencia actual de favorecer el bienestar y disminuir el estrés con el fin de lograr un aumento en el rendimiento de los empleados, sin embargo, esta conclusión se aleja bastante de la realidad actual de las empresas chilenas que prefieren imponer rigidez de horario a sus trabajadores. ¿Están en lo correcto, o es una tendencia equivocada?

Buscando por internet encontramos una información bastante interesante y que sin duda satisface nuestra pregunta: “Chilenos crean urinario portátil que mejora productividad laboral”


Con esta gran noticia nos queda claro que si bien la flexibilidad de horario parece bastante lejana en la actualidad, en Chile dada la idiosincrasia del chileno (que siempre deja las cosas para al final) por lo menos se están tomando medidas para que podamos hacer de nuestra extensa jornada laboral un momento más grato y que sin duda aumentará la productividad en general.

Expatriación laboral: ¿Arriesgarse o no?


En los últimos años la realidad empresarial ha evolucionado, impulsando a las compañías a proyectarse hacia una auténtica dimensión mundial. Por otra parte, la revolución tecnológica ha permitido a las empresas multiplicar sus actividades, permitiéndoles establecer filiales en distintos países y continentes con el fin de ampliar sus mercados y enfrentarse a una creciente competencia.

En este proceso de expansión, se presentan nuevos retos, que afectan tanto a la concepción de las organizaciones como a la dirección de personas.

El traslado de las personas y sus familias a otros países genera una serie de interrogantes a las cuales deben enfrentarse:

En primer lugar, definir las características del proyecto empresarial y los objetivos que se pretenden alcanzar.

En segundo lugar, seleccionar personas capaces de desarrollar el proyecto y diseñar una propuesta económica y profesional atractiva, que suponga una motivación positiva para el profesional escogido.

En tercer lugar, realizar una supervisión sobre el desarrollo de la misión encomendada y una previsión de la función que deberá desempeñar a su regreso.

Si se pretende actuar con un mínimo de planificación y de unidad de acción no puede considerarse cada una de estas fases de manera aislada. Es necesario conseguir una visión global que atienda, con coherencia, a cada una de las dimensiones que van a entrar en juego a lo largo del proceso: la dimensión económica, la profesional, la psicológica, la sociocultural y la familiar. El éxito o el fracaso dependerán de la capacidad de dar respuesta a los problemas que se plantean en cada uno de estos planos, tarea fundamental en una buena gestión del personal.

Como ejemplo, citamos parte de una entrevista realizada a William Merrigan, Gerente del Centro de Servicios de San José, y de GBS Servicios Financieros de Procter & Gamble: Hoy por hoy, P&G se precia de tener baja rotación de personal y ofrecer extraordinarias opciones de promoción de trabajo en el extranjero, de escalar, de capacitarse, de estudiar más, de estar a la altura de estándares mundiales. Ingresos, viajes, beneficios. Ofertas internacionales, sistemas de cómputo, de tecnologías de comunicación de compras y servicios, nada se escatima1

Considerando el ambiente competitivo y global del mundo de hoy, ¿Aceptarías trabajar en el extranjero? ¿Qué valorarías que la empresa (RRHH) te ofreciese o considerara al momento de presentarte una oferta como esta?





Fuente: www.losrecursoshumanos.com

1.- Procter & Gamble: Nunca nos quedamos quietos




jueves, 26 de agosto de 2010

Las 10 tendencias en Recursos Humanos para 2010

Pilar Jericó nos da la pauta sobre los próximos pasos que seguirá la estrategia de Recursos Humanos durante este año en un interesante artículo:

(Información sobre Pilar Jericó: http://www.pilarjerico.com/sobre-mi)



1.Liderazgo 2.0: Se comenzará a abrir paso un nuevo modelo de dirección de personas más abierto y cercano. Todo ello será gracias al impacto de la Era de la Colaboración, la tecnología 2.0, los nuevos modelos de creación de valor y los nativos digitales, lo que ofrecerá nuevas oportunidades de negocio. Y lo más interesante, este reto no se logrará con tecnología, sino por una manera diferente de gestionar a las personas. El desafío conlleva un tipo de liderazgo más colaborativo, transparente, abierto y cercano. Y al igual que ocurrió con Internet en su día, habrá empresas que lo comprendan a la primera y otras esperarán a verlas venir. Y cuidado, el 2.0. no solo es disponer de un blog, sino de cambios de dirección mucho más profundos.

2.Gestión del cambio y de la transformación: Muchas compañías se están embarcando en cambios profundos y requerirán revisiones culturales por varios motivos: se embarquen en el mundo 2.0., tendrán que seguir ajustando plantillas o estén en reanimación de compañías que ha sufrido en el 2009. No sabemos qué ocurrirá en el 2010, pero seguro que no regresaremos al punto donde estábamos antes de la crisis. Y todo ello requiere una transformación.

3.Gestión del NoMiedo y de las emociones: La crisis está haciendo mella en el ánimo de mucha gente y será un reto gestionarlas para no perder la ilusión. Desgraciadamente, el miedo se ha acentuado con la crisis y muchos directivos que abogaban por el talento, están utilizando métodos bien poco talentosos. Y ello, una vez más, es incompatible con la creatividad y con los estados de ánimo que ayudan a que los profesionales den lo mejor de sí mismos.

4.Mentoring: Debido a la necesidad de desarrollar a las personas a través de referentes dentro de la empresa. En la medida en que muchas situaciones están siendo muy difíciles de gestionar para los jóvenes, algunas compañías como Banesto están emprendiendo programas de desarrollo del talento a través de profesionales más experimentados o mentores.

5.“InFormal Learning”: Nuevos modelos de formación y desarrollo aprovechando el uso de las nuevas tecnologías y de las redes. Una de las dificultades del elearning era el uso de Internet por parte de los propios interesados. Ahora, este problema ha cambiado y tenemos el desafío de poner los medios para que los propios profesionales se desarrollen en sus puestos de trabajo contando con herramientas colaborativas.

6.Cliente y márketing: Las áreas de recursos humanos se deberán orientar cada vez más a los clientes externos e internos e, incluso, incorporar conocimientos de márketing en su gestión interna. Posiblemente, sea una de las áreas que menos trabaja en su imagen interna. Todo ello le supondrá, además, orientarse aún más al negocio.

7.Comunicación 2.0: Las redes sociales serán más relevantes en la comunicación de las empresas. Algunas empresas innovadoras están sustituyendo las Intranets por este tipo de herramientas. Creo que son cosas bien diferentes, pero no cabe duda que la comunicación deberá ser cada vez más horizontal y en todas las direcciones posibles: De dentro a fuera de la compañía; de arriba abajo.

8.Fronteras líquidas: Las divisiones entre áreas se diluirán más gracias a la tecnología y a la necesidad de trabajar en equipo. En la medida en que la complejidad está siendo mayor, los departamentos estancos tienen menos futuro. La descripción de funciones pura no tiene mucho sentido a lo largo del tiempo porque éstas irán cambiando cada vez más rápidamente.

9.Sueldo variable: El porcentaje variable sobre la retribución total en función de cumplimiento de objetivos puede ganar importancia en las nuevas incorporaciones o renegociaciones de contratos, en especial, en épocas de crisis como la actual. Las empresas no pueden desprenderse del talento pero tampoco pueden abonar los sueldos que se pagaron antaño. La solución es la flexibilidad por ambas partes.

10.Conciliación vida personal-profesional: Una solución que gana fuerza como herramienta de motivación, a falta de incentivos económicos, es el salario emocional y en especial, la conciliación de la vida personal con la profesional.

miércoles, 25 de agosto de 2010


Como grupo pensamos en un tema que fuese trascendente y transversal a todos nosotros para que todos podamos opinar. Por lo que decidimos abordar el tema de moda “los Mineros”. Como todos saben luego de los lamentables hechos que han acontecido estas semanas, ha corrido el rumor de que la empresa dueña de la mina, planea declararse en quiebra, para intentar soslayar de alguna manera las consecuencias laborales y civiles asociadas a los hechos. El punto es que según los antecedentes entregados por la prensa esta mina no contaba con una escalera en la chimenea de ventilación que es usada como vía de evacuación en caso de emergencias, además en al año 2006 ya tuvo un acuerdo preparatorio de 90 millones con un trabajador que resultó lesionado por la falta de algunas de las condiciones de seguridad, por otra parte en el 2004 otro minero perdió la vida en el mismo pique, en el 2001, Iván toro resultó amputado de una pierna por la caída de una piedra. Por lo que como grupo podemos concluir que las condiciones generales de seguridad era bajas, lo que concuerda con los dichos del ex subdirector de Minería de Sernageomin, Exequiel Yáñez, quien manifestó que las condiciones de esas minas eran imposibles. Con estos antecedentes planteamos la siguiente pregunta ¿Es lógico que una empresa a la que se le imputan estas responsabilidades pueda declararse en quiebra para evitar responder civilmente, y además de esto, que la ley faculte a sus dueños para crear otra empresa nueva y limpia de recriminaciones en el momento que lo deseen?

Grupo 01, sec 03, Viña del Mar


Talento en las Organizaciones: Un Bien Escaso

Se estima que sólo entre 10 y 15% de los empleados son considerados talentos. Es decir, trabajadores que van más allá del desempeño esperado, y muestran habilidades y competencias distintivas.

Es cierto. No existen estadísticas globales, pero quienes conocen el mundo empresarial chileno coinciden en algo: no más del 15% de los empleados son considerados talentos. El resto se reparte entre una gran masa de trabajadores que cumple con el desempeño esperado, y un porcentaje menor de personas que están bajo ese umbral.

Pero, ¿qué es ser considerado talento? Renee Scholem, gerente de Recursos Humanos de Aguas Andinas, dice que los talentos son quienes no sólo desarrollan bien su labor, sino que además pueden actuar en otros procesos, e incluso en más de uno al mismo tiempo y hacerlo bien. Agrega que se puede distinguir entre talento de gestión, como podría ser un gerente general; talento técnico, y talento experto. Éstos son los que tienen la capacidad de prever problemas de expertiz que podrían darse a corto, mediano y largo plazo.

El gerente de Personas y Organización de Soprole, Marco Berdichevsky, sostiene que aquellas personas que muestran habilidades y competencias distintivas frente a otros, que pueden ser demostrables, son vistas como talentos. “Nuestro desafío es encontrar a aquellas personas que reúnan dos características: Potencial y desempeño. Las personas que demuestran un mayor potencial, que pueden asumir cargos de mayor responsabilidad, y que en el día a día demuestran gran desempeño son considerados talentos.”

Mauricio Pinto, gerente de Recursos Humanos de Arauco, sostiene que la denominación también tiene que ver con las creencias, valores y con la pasión. “Cuando hay pasión te enfocas en los objetivos. Y con el planteamiento de objetivos y la motivación de logros, tienes un norte hacia dónde ir. Por eso, cuando buscamos a alguien no basta con la universidad donde estudió o sus notas, queremos que gente con motivación de logros para alcanzar las metas.”

Y el resto, ¿qué?

Sobre cómo afecta a los resultados de una empresa el contar con acotado porcentaje de talentos, Renne Scholem asegura: “Depende de la estrategia de la organización. Para una compañía orientada al buen servicio y excelencia, la mezcla es la adecuada. Una empresa que está en crecimiento, en cambio, necesita mayor cantidad de talentos, al menos un 30%. No hay una receta, depende del momento estratégico que vive la empresa”.

Una pregunta válida es qué ocurre con el personal que cumple con lo esperado de ellos, pero sin brillar.

¿Tienen opciones de llegar a ser talentos? El ejecutivo de Soprole explica que en su caso buscan desarrollar el talento a través de una estrategia de fuerte movilidad interna, y de formación, entrenamiento y desarrollo, ya sea on the jobs o a través de un Programa de Certificación de Competencias. “Creemos que la empresa está llamada a formar sus propios talentos. Como parte de ello, el último año movimos casi el 25% del segmento profesional con el objeto de sacar a la gente de sus áreas de confort y desarrollar sus habilidades integralmente.”

Para Renne Scholem levantar el personal de bajo rendimiento habla bien de su empresa “Es parte de la responsabilidad social, tiene que ver con saber en qué grado de cumplimiento y adecuación laboral están los trabajadores. De ahí el cambio en la misión de la gerencia de recursos humanos. Antes era: encuentre la persona correcta, desarrolle sus habilidades, motívela y después reténgala.”

A juicio del ejecutivo de Arauco, una empresa en constante crecimiento necesita ir formando gente. “Si contratas todo tu talento fuera, no se produce efecto chimenea, es decir, que mientras una persona sube de cargo otra va a moverse tras ello.”

Sobre la factibilidad de medir el retorno de la inversión en la formación del personal, advierte que es cuantificar el real aporte de la capacitación. “Se puede hacer viendo cuáles han sido los aportes de las personas en un proyecto. Si lograron hacer lo que dijeron, y si lo hicieron en forma eficiente.”

Renne Scholem sostiene que el valor de la inversión en formación depende de la estrategia de negocio. “Si estás metido en un negocio intensivo en capital humano, no puedes descuidar un tema como éste. Es un error creer que se trata de una inversión de tercera o cuarta, es vital que vaya de la mano del foco estratégico de la organización.”

Queda claro que no todos en una empresa pueden ni deben ser considerados talentos. Pero también, que no puede dejar de lado la formación del capital humano. Y que destinar recursos a ello no es gastar, sino invertir.

capitalhumano.cl

Grupo 01, sec 3 Viña del mar

lunes, 23 de agosto de 2010

Video RR.HH

http://www.youtube.com/watch?v=yRqve7Gteo4

Video super corto y entretenido que nos muestra una empresa donde claramente no existe un departamento de recursos humanos que se preocupe por el bienestar de los empleados.

Grupo 1, sección 7, Gestión y personas

domingo, 22 de agosto de 2010

¿A qué se denomina recursos humanos?

¿Por qué se dice así? ¿Los recursos son humanos o los humanos son recursos?

En el ámbito político, económico y empresarial se denominarecursos humanos a las personas en la medida que desempeñan una labor relacionada con la producción de bienes y servicios. Los recursos humanos forman una parte importantísima de una organización. Entendemos por organización cualquier organización social que tiene un fin político, social o económico, por ejemplo un continente, un país, una región, una provincia, una empresa, un organismo del Estado, una organización sindical, una ONG, etc.
Otra acepción más familiar o coloquial del término, se produce cuando se dice ‘recursos humanos’ en reemplazo de la frase‘departamento de recursos humanos’. “Envié mi curriculum a recursos humanos” o “Fui a buscar mi recibo de sueldo a recursos humanos”, se dice.
La existencia del capital humano que se materializa en la aplicación de conocimientos, fuerza de trabajo y capacidades técnicas y operativas requiere que dicho capital sea gestionado según los principios de la eficiencia y eficacia para poder cumplir con objetivos específicos. Los gestores de ese capital son profesionales especializados que tienen grupos y/o equipos de trabajo a su cargo. Dentro de estos profesionales altamente capacitados para esta tarea, muchas veces se distinguen entre gestores (o managers) y líderes.
El departamento de recursos humanos se ocupa en general de llevar adelante temas macro que hacen a laadministración, reclutamiento y selección, capacitación y control de los recursos humanos. En los últimos años, con l aglobalización y la creciente competencia en los mercados, las funciones del departamento de recursos humanos se han ido ampliando y sofisticando cada vez más. Hoy tratan temas relacionados con la retención y el desarrollo de talentos, la gestión del conocimiento, la formación de equipos virtuales, políticas de expatriación y complejas negociaciones sindicales.

Recursos Humanos y la polémica del término

A pesar de adentrarnos al SXXI, el término de recursos humanos genera alguna que otra controversia. Hay quienes motivados a menudo por ideas de izquierda creen en forma equivocada que la palabra “recursos” se utiliza como adjetivo calificativo y esgrimen: “los humanos no son recursos”. En la vida real, el término recursos humanos se utiliza habitualmente en forma de sujeto (las personas se transforman en sujeto productor gracias al trabajo) y no como adjetivo calificativo de los seres humanos, ni de la especie humana.
El perfeccionamiento de la gestión de recursos humanos, además de producir resultados económicos o políticos, casi siempre colabora en lograr el éxito y la felicidad de las personas.
En mayor o menor medida todos somos recursos humanos de una sociedad, ya sea en una empresa, una comunidad, o un país en la medida que colaboramos produciendo capital de valor que otros miembros de la sociedad toman para sí, sea tangible o intangible.
Hay quienes consideran que los desempleados son recursos humanos de un país, ya que son la prueba visible de una economía de mercado deficiente. Hay quienes consideran a los ancianos, los recursos humanos de mayor valor valía para un país ya que producen un tipo de capital social único, por transmitir las costumbres, tradiciones, historia y enseñanzas adquiridas a las nuevas generaciones.


Grupo 1, Sección 7, Gestión y personas

¿Qué son las competencias?

Es una forma sofisticada cada vez más utilizada para seleccionar, formar y evaluar a los empleados.

Paul Green, en su libro 'Building Robust Competencies' -Construyendo competencias robustas- (Jossey-Bass, 1999) define una competencia individual como 'una descripción escrita de los hábitos de trabajo mensurables y las habilidades personales utilizados para alcanzar
un objetivo de trabajo'
.
Algunas organizaciones utilizan una definición diferente de competencias: características, comportamiento, conocimiento, habilidades y características fundamentales requeridas para un desempeño destacado. Entonces definen que competencias se ha utilizado en más situaciones con mejores resultados.
Para ponerlo más simple. Las competencias son caracteristicas clave que los profesionales de alto desempeño poseen y que los hacen exitosos.
Las organizaciones se benefician al trabajar con competencias porque les dan una forma más sofisticada de gestionar, medir y mejorar la calidad de sus empleados.
El uso de competencias crece continuamente. De acuerdo con Signe Spencer, consultor senior de Hay Group en Boston y coautor del libro 'Competencia en el trabajo' (John Wiley & Sons, 1993) "En los últimos 10 años, hemos sido testigos d euna explosión del interés en el trabajo por competencias alrededor del mundo".
Las competencias relevantes que han sido identificadas para todas las posiciones de una organización se llaman competencias-core (o en castellano, competencias del negocio). Pero las competencias usadas en entrevistas laborales, deben ser identificadas por departamento o área de trabajo. Requiere de de diferentes competencias ser un contador exitoso o un vendedor exitoso.
Algunas empresas eligen no llamar a estas características competencias, sino 'características clave para ser exitoso' o en otros términos:
factores de éxito, atributos, valores, dimensiones, etc. Hay pequeñas diferencias en el significado de estos términos y los mandos tienen buenas razones para elegirlos.
Las competencias no son una moda o tendencia y los sistemas de entrevistas por competencias que diseñan consultores y corporaciones son muy complejos.



Grupo 1,Sección 7, Gestión y personas

sábado, 21 de agosto de 2010

motivación

Otro temas que se converso en clases, fue como motivar a los demás a que realizaran los diferentes trabajos encargados o en el caso de los alumnos, ¿ como podrán los profesores motivar a sus alumnos para que estos quieran aprender?

Es por eso que te preguntamos, ¿como motivarías a los demás o que técnicas utilizarías?
a continuación te dejamos un ejemplo




¿ Trabajaría YO para MI?

Tal como se conversos y se pudo apreciar en una de las lecturas del curso, vemos nosotros nuestros propios errores y ¿tratamos de mejorarlos? Bueno en el siguiente video podemos apreciar algo mucha gente no se pregunta.


jueves, 19 de agosto de 2010

Bases Neurológicas de la Toma de Decisiones


En el vídeo presentado, el Dr. A. Bechara nos explica los resultados de los estudios realizados con el "Lowa Gambling Test" (tarea psicológica pensada para simular la vida real de toma de decisiones), estos muestran el comportamiento dinámico de las distintas partes del cerebro y como cada una de estas juegan papeles distintos en los procesos de toma de decisiones.