jueves, 30 de septiembre de 2010
War for Talent
Este es un artículo de la consultora McKinsey & Company; si bien es un poco extenso, muestra lo relevante del talento en el mundo empresarial actual.
El Assessment Center o el Centro de Desarrollo y de Evaluación es un método de evaluación de personas. Incorpora varias técnicas (tests psicotécnicos, entrevistas, pruebas en grupo e individuales) y tiene como objetivo prever de una manera muy fiable el comportamiento laboral del candidato. En la actualidad se usa para seleccionar, evaluar personas y promocionar personas dentro del marco de instituciones o de empresas. Algunas empresas de recursos humanos creen que con esta metodología se garantiza las mejores contrataciones combinando las técnicas más completas y fiables. Con eso las empresas mejoran la gestión de su capital humano, aumentan sus ventas, disminuyen los problemas de personal y potencian el futuro de la empresa.
Su desarrollo ha sido paralelo al de la economía de la segunda mitad del siglo XX. Byham (1970) lo define como “un procedimiento formal que incorpora ejercicios tanto individuales como grupales para la identificación de dimensiones de éxito gerencial o de competencias establecidas como importantes para una posición a nivel gerencial particular”. El Assessment Center se usa para todo tipo de perfiles aunque sea un instrumento especialmente útil para evaluar directivos y perfiles comerciales.
Tras varias décadas de desarrollo el AC sigue siendo vigente y sobre todo muy eficaz. Su vertiente multidisciplinaria y la variedad de las pruebas llevadas a cabo dan un imagen muy fiel del candidato lo que permite:
- seleccionar a personas con mucha fiabilidad. - evaluar a candidatos y enfocar su vida profesional con seguridad. - enfocar la problemática humana de la empresa tomando en cuenta la realidad de su potencial humano. - formar e informar a los candidatos de sus competencias y de su potencial. - ahorrar dinero a las empresas e instituciones evitando malas contrataciones. - crear programas de formación adecuados para los empleados de una o varias secciones. - evaluar potenciales y conocimientos. - establecer programas de coaching y plan de desarrollo. - y finalmente fomentar con todos estos factores una mejor productividad gracias a una mejor gestión del capital humano.
Para llegar al mejor candidato se llevan a cabo: tests de personalidad específicos a los perfiles de los candidatos, entrevistas focalizadas individuales, pruebas en grupo y pruebas individuales escritas y orales.
Las pruebas en grupo son diversas y proporcionan mucha información.
Normalmente, un assessment center está formado por 6 candidatos, si el número de observadores son 2 por sesión entonces se podrá considerar máximo 8. Según el objetivo y la cultura de la empresa los profesionales encargados del AC diseñaran un tipo de pruebas o otra. El grupo se puede componer de maneras diversas según el objetivo del AC.
Se pueden hacer: - Pruebas en grupo, en pareja o individuales. - Para cada prueba se pueden designar roles o no. - Pruebas estructuradas o no.
Todos estos parámetros son a elección del equipo que diseña el AC.
¿Cómo funciona un AC?
En el caso de querer cubrir un puesto, la organización define el puesto de trabajo según el método de la Descripción del Puesto de Trabajo. Se pone en marcha un proceso de selección tradicional y se seleccionan un máximo de 6 candidatos. Se diseña un AC específico al puesto de trabajo y a la organización. Se presentan las pruebas a la organización, la cual lleva a cabo las modificaciones que desea y valida el proceso. En este apartado se definen las competencias esenciales para el proceso. Se organizan los aspectos logísticos y tras esta parte se imparte el AC los días acordados.
Tras la realización de las pruebas se redactan los informes finales y se emite un consejo sobre la elección del o de los mejores candidatos para el puesto elegido. La decisión final será de la empresa que tendrá un informe detallado de cada candidato que llegó al proceso final. (Artículo original de RHfactor+ Barcelona)
miércoles, 29 de septiembre de 2010
¿El gran "Truco" de la política?
Actualmente en la sociedad hay una gran cantidad de actividades en las cuales la organización de personas y su manejo – entiéndase como gestión- es el pilar fundamental; un ejemplo es la política, ciencia o arte codiciado por muchos, pero en donde solo unos pocos pueden triunfar. El pensamiento popular por lo general cuestiona, critica e ignora la política, pero no se imaginan que una cantidad no menor de personas, en su mayoría jóvenes, lucha día a día por formar una carrera.
Como bien se ha mencionado anteriormente, la política y su éxito es bastante difícil, este es un mundo en donde la mejor ventaja competitiva que puedes tener es saber manejar y gestionar a las personas, al fin y al cabo es ahí donde se encuentra el gran "truco". Liderazgo, manejo de conflicto, trabajo en equipo, gestión por competencias, capital humano y estrategia, son algunos de los conceptos claves en la política, y en consecuencia sus participantes deben saber manejarlos.
Felipe Cubillos, el creador de “Levantemos Chile”, en una entrevista para la revista Capital en su edición de septiembre, dice: “Aquí estamos haciendo política”, ejemplo claro de lo dicho anteriormente. Siguiendo en la entrevista se indica que “Cubillos saca aplausos donde quiera que vaya, da charlas motivacionales en colegios y en universidades, y tiene un poder de convocatoria que varios participantes del establishment político miran con envidia.” Si analizamos a este gran personaje, nos damos cuenta que cumple con todas las características necesarias mencionadas al comienzo, lo que en consecuencia lo hace ser uno de los individuos más cotizado actualmente en nuestra política. Felipe menciona en la entrevista: “Nos dimos cuenta de que se había formado un modelo de gestión, en que damos soluciones…”
¿Parece fácil no? Pero de seguro en la práctica no lo es, lo que sí podemos concluir es que claramente una buena gestión de RRHH es una buena base para empezar tú carrera política.
lunes, 27 de septiembre de 2010
Película: El Método de Gronhölm
La película trata de siete aspirantes a un alto puesto ejecutivo, en donde luego de pasar las primeras etapas de la prueba de selección de personal, son citados a un último proceso. Mientras esperan dentro de una sala a que comience la entrevista, uno de ellos hace alusión al “Método de Gronhölm”, un método de selección de personal que es empleado en EEUU. Desde ese instante los siete aspirantes son sometidos a una serie de pruebas sicológicas con las que se pretende deducir cuál de ellos tiene el perfil más adecuado para el cargo. A medida que avanzan con las pruebas se van eliminando los uno con los otros, convirtiéndose en una fría batalla por obtener el empleo.
Es una película en donde la moral y la ética juegan un rol fundamental, mostrándonos de lo que son capaces las personas por conseguir un puesto de trabajo. Si este método de selección de personal existiese de verdad, claramente no sería el más adecuado, ya que las capacidades que se logran sacar a la luz, a través de las diferentes pruebas, no son las competencias buscadas ni las adecuadas (en este caso c. directivas y c.conductuales) para el cargo, pues al estar sometido a tal tipo de situación extrema –en donde los candidatos son capaces de sacarse los ojos por conseguir el puesto- muestran lo peor de sí mismos. A menos que se quiera contratar a alguien trepador, codicioso y capaz de traicionarse por lograr algún objetivo, este método no sería de gran ayuda al momento de seleccionar en base a competencias a nuestros recursos humanos.
¿Es eficiente en la realidad, un método como el de Gronhölm al momento de seleccionar personal?
viernes, 24 de septiembre de 2010
Grupo de mapuches ocupa sede de la OIT y de la Cepal
SANTIAGO.- Un grupo de mapuches ocupó pacíficamente este jueves las dependencias de la Organización Internacional del Trabajo (OIT) y de la Cepal en Santiago, en apoyo a la huelga de hambre que una treintena de comuneros lleva adelante desde hace 74 días.
La información fue difundida por la Coordinadora de Familiares de Presos Mapuche en Huelga de Hambre, a través de un comunicado.
"La iniciativa responde a la nula voluntad del Ejecutivo para solucionar la problemática que enfrentan 35 comuneros en huelga de hambre desde hace 74 días", dijo la nota.
Las oficinas de la OIT, ubicadas en la comuna de Vitacura, habrían sido ocupadas por una decena de familiares de los comuneros. Otro grupo ingresó a la sede regional de la Cepal, aunque algunos fueron retenidos en la entrada del complejo por miembros de seguridad privada.
Según indicaron voceros de los huelguistas, la toma es de carácter indefinido y busca que la OIT exija el cumplimiento del Convenio 169, que establece la protección de los derechos de los pueblos originarios.
La protesta en el organismo internacional se produce a horas de que el Presidente Sebastián Piñera exponga ante la Asamblea General de Naciones Unidas, en Nueva York, donde se espera que haga mención al tema mapuche.
Otras manifestaciones a favor de los comuneros en ayuno se produjeron esta mañana en Concepción. Allí, la vocera Natividad Llanquileo aseguró que los mapuches han puesto toda su voluntad para solucionar este conflicto, "pero de parte del Gobierno no ha habido ninguna respuesta
La información fue difundida por la Coordinadora de Familiares de Presos Mapuche en Huelga de Hambre, a través de un comunicado.
"La iniciativa responde a la nula voluntad del Ejecutivo para solucionar la problemática que enfrentan 35 comuneros en huelga de hambre desde hace 74 días", dijo la nota.
Las oficinas de la OIT, ubicadas en la comuna de Vitacura, habrían sido ocupadas por una decena de familiares de los comuneros. Otro grupo ingresó a la sede regional de la Cepal, aunque algunos fueron retenidos en la entrada del complejo por miembros de seguridad privada.
Según indicaron voceros de los huelguistas, la toma es de carácter indefinido y busca que la OIT exija el cumplimiento del Convenio 169, que establece la protección de los derechos de los pueblos originarios.
La protesta en el organismo internacional se produce a horas de que el Presidente Sebastián Piñera exponga ante la Asamblea General de Naciones Unidas, en Nueva York, donde se espera que haga mención al tema mapuche.
Otras manifestaciones a favor de los comuneros en ayuno se produjeron esta mañana en Concepción. Allí, la vocera Natividad Llanquileo aseguró que los mapuches han puesto toda su voluntad para solucionar este conflicto, "pero de parte del Gobierno no ha habido ninguna respuesta
jueves, 23 de septiembre de 2010
Comunicación eficaz en el medio laboral
Cuando hablamos de la necesidad de mejorar la productividad de la empresa, es esencial referirse al proceso de la comunicación, comprender su naturaleza e importancia que tiene en la interrelación dentro del ámbito laboral. La comunicación es fundamental para el rendimiento; cuanto más frecuente es la comunicación entre las personas, mayores son las probabilidades de que sean eficientes. Por lo tanto una responsabilidad primaria del líder, como de los miembros de un grupo de trabajo, consiste en alentar la comunicación y participación.
Es preciso entender el concepto de comunicación como una forma de percibir y tratar a los colaboradores como una parte integral en el proceso de dirigirlos y, tratarlos como seres humanos y no como simples “Recursos Humanos”
Entonces ¿Qué es la comunicación?, la comunicación es un proceso psicológico donde interactúan dos o mas personas, intercambiando ideas, conceptos, opiniones, emociones y/o sentimientos, a través de signos y símbolos, tales como la palabra, tono de voz(comunicación verbal) y las señales, gestos, posturas(comunicación no verbal). Indudablemente la comunicación es básica y fundamental en el desarrollo de una persona, familia, grupo social, laboral, empresarial y de cultura.
En muchas empresas se les pide a los gerentes, directores y personal en general que se preocupen por cumplir con los objetivos de la empresa, sin tomar en cuenta otras consideraciones humanas, sólo les preocupa ganar y ganar a costa de cómo sea, sin importarle las condiciones.
El principal recurso que siempre debemos atender y desarrolla es el factor humano de la organización; por lo tanto, la HERRAMIENTA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD, que puede permitir mayor éxito al gerente, administrador, jefe de unidad administrativa, etc. es el saber trabajar con el grupo humano que tiene a su cargo. Esto implica mantener óptimas y satisfactorias relaciones humanas con los miembros que conforman la organización, a través de una constante y fluida comunicación.
Para obtener una buena comunicación el requisito previo es la confianza. Cuando usted no confía en una persona, no tiene interés en comunicarse con ella. El mayor problema de la falta de confianza es que las personas dejen de comunicarse.
Es preciso entender el concepto de comunicación como una forma de percibir y tratar a los colaboradores como una parte integral en el proceso de dirigirlos y, tratarlos como seres humanos y no como simples “Recursos Humanos”
Entonces ¿Qué es la comunicación?, la comunicación es un proceso psicológico donde interactúan dos o mas personas, intercambiando ideas, conceptos, opiniones, emociones y/o sentimientos, a través de signos y símbolos, tales como la palabra, tono de voz(comunicación verbal) y las señales, gestos, posturas(comunicación no verbal). Indudablemente la comunicación es básica y fundamental en el desarrollo de una persona, familia, grupo social, laboral, empresarial y de cultura.
En muchas empresas se les pide a los gerentes, directores y personal en general que se preocupen por cumplir con los objetivos de la empresa, sin tomar en cuenta otras consideraciones humanas, sólo les preocupa ganar y ganar a costa de cómo sea, sin importarle las condiciones.
El principal recurso que siempre debemos atender y desarrolla es el factor humano de la organización; por lo tanto, la HERRAMIENTA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD, que puede permitir mayor éxito al gerente, administrador, jefe de unidad administrativa, etc. es el saber trabajar con el grupo humano que tiene a su cargo. Esto implica mantener óptimas y satisfactorias relaciones humanas con los miembros que conforman la organización, a través de una constante y fluida comunicación.
Para obtener una buena comunicación el requisito previo es la confianza. Cuando usted no confía en una persona, no tiene interés en comunicarse con ella. El mayor problema de la falta de confianza es que las personas dejen de comunicarse.
lunes, 20 de septiembre de 2010
Reflexión Bicentenaria
Luego de tantas celebraciones bicentenarias es imposible no pensar y no preguntarnos ¿Cómo se lleva adelante la independencia de un país?, pues en simples palabras resumiremos esta gesta histórica. Todo comienza con un hombre líder – en este caso O´higgins - a veces soñador, con una visión de futuro poco comprendida; en concreto una persona con un objetivo que lograr (la independencia), como él no podía lograr la independencia de Chile solo, comienza a atraer distintas personas a la causa: políticos, militares, empresarios y distintas personas de la época que eran expertas en lo que hacían: está bien, todos sabemos que el grueso del ejército chileno de la época eran campesinos sin instrucción, pero estos eran guiados por personas idóneas en sus cargos, demás está decir que todas las personas que trabajaron por la ardua tarea recibirían gratificaciones por lograr la desvinculación de la corona. Para algunos el honor bastaría y otros esperaban algo más, pero claro tenemos: solo lo recibirían si lograban la meta. ¡¡Stop!! En este breve resumen me suenan cosas conocidas como:
• Descripción de cargos y la concordancia con el perfil de la persona que debía ocuparlo.
• Toda actividad está sujeta a un objetivo común y final (la independencia), es decir, una visión.
• Remuneraciones, no siempre en dinero, variables.
¿Abra sido O´higgins un gerente de recursos humanos? Esto no lo podemos responder pero lo que sí sabemos es que desde hace 200 años en nuestro país se realizan prácticas que solo ahora ultimo les hemos puesto nombres. Como para que alguien diga que estas cosas “nuevas” son pura moda en el business univers.
Grupo 5, Sección 2
Viña del Mar
• Descripción de cargos y la concordancia con el perfil de la persona que debía ocuparlo.
• Toda actividad está sujeta a un objetivo común y final (la independencia), es decir, una visión.
• Remuneraciones, no siempre en dinero, variables.
¿Abra sido O´higgins un gerente de recursos humanos? Esto no lo podemos responder pero lo que sí sabemos es que desde hace 200 años en nuestro país se realizan prácticas que solo ahora ultimo les hemos puesto nombres. Como para que alguien diga que estas cosas “nuevas” son pura moda en el business univers.
Grupo 5, Sección 2
Viña del Mar
Grupo 6 Sección 7 Santiago
Gestión humana basada en competencias
Mery Gallego Franco
http://www.arearh.com/rrhh/procesosgestionhumana.htm
TÉCNICAS PARA MEDIR COMPETENCIAS
Se denominan TÉCNICAS ACTIVAS pues en ellas el candidato crea la situación, la desarrolla, y en otras ocasiones la construye. Algunas de las técnicas que se utilizan para verificar o medir competencias son:
• Entrevista: Permite interacción real, capacidad de escucha, comunicaciones, actitudes y reacciones
• Ejercicios en Bandeja: Se presentan como una serie de situaciones que simulan aspectos de procedimiento administrativos del trabajo en los que el candidato es preguntado cómo trataría las diferentes situaciones existentes en esa bandeja. Se busca conocer, en esas situaciones ficticias, su forma de trabajar, su nivel de planificación, organización y gestión del tiempo, entre otros.
• Ejercicios en grupo: Busca observar a un grupo interactuando entre si y discutiendo sobre un tema previamente preparado por los evaluadores. Permite ver Trabajo en Equipo, Liderazgo, Argumentación, Sensibilidad, Inteligencia Práctica, Capacidad de Escucha.
• Presentaciones: Esta técnica consiste en dar a los candidatos un ejercicio o tema para ser preparado en treinta minutos y presentarlo posteriormente ante un auditorio. Este ejercicio permite identificar algunas competencias muy especificas.
• Encontrar hechos: Consiste en dar al candidato escasa información para resolver un problema. El evaluador solamente contestara preguntas suplementarias que cada candidato formule de cara a encontrar la solución al problema dado. Se evaluarán finalmente aspectos como rapidez en encontrar la solución, capacidad de síntesis y manejo del tema, en todos sus aspectos.
• Ejercicios de escucha: Se le presenta al candidato una grabación oral o un vídeo, se evaluará su capacidad de asimilación y escucha por medio de preguntas que hará el evaluador, valorando el grado de exactitud de la información.
• Otras técnicas: También se utilizan en la evaluación de Competencias los Test de Aptitudes, Cuestionarios de Personalidad, Valoración de Rendimiento, Técnicas Proyectivas, entre otros.
PROCESO DE IMPLEMENTACIÓN DE UNA GESTIÓN BASADA EN COMPETENCIAS
Sin pretender sugerir un derrotero único, y respetando el proceso propio de cada organización, la implementación de una gestión basada en Competencias obedece a un proceso que incluye las siguientes fases:
A. CONFORMACIÓN DEL EQUIPO “PANEL DE EXPERTOS“: Teniendo en cuenta que la implementación de la gestión por competencias es un proyecto organizacional en la medida que involucra todas las áreas e incide el los procesos que tienen que ver con las personas en toda la organización, se sugiere conformar un equipo que frecuentemente esta conformado por una persona representante del área administrativa, cuya función es avalar el proceso organizacional en este aspecto, además de su contribución desde la perspectiva de su conocimiento general de la organización
Otro miembro de este equipo deberá ser el área de Gestión Humana como área responsable de liderar el proyecto a nivel organizacional, ya que desde su rol, le compete asesorar y acompañar a cada una de las áreas que van vinculándose al proyecto como quiera que es el área responsable de los procesos que tienen que ver con las personas a nivel de toda la organización.
Un tercer miembro será el jefe del área especifica que se va analizando, pues es quien conoce a profundidad sus procesos específicos y por ende sus factores críticos de éxito (del área), además de las características requeridas en las personas para garantizar un desempeño exitoso.
B. IDENTIFICAR EL PLAN ESTRATÉGICO DEL NEGOCIO: Si partimos de que éste direcciona el destino de la organización , lo que quiere llegar a ser, su propuesta de futuro, es necesario tener una clara interpretación de la visión y misión para así identificar en estas los factores críticos de éxito acordes con los retos organizacionales, ya que este será el punto de partida ara empezar a identificar cuáles deberán ser las características organizacionales y más específicamente cómo deberá ser el personal que labora en ésta para garantizar a futuro el cumplimiento de dicho plan estratégico.
C. IDENTIFICAR LA MISIÓN DEL ÁREA O GRUPO A ESTUDIAR: Desde un enfoque sistémico, es claro que cada una de las áreas establece entre si una relación de interdependencia, y a su vez sus propósitos están orientados con la misión y visión de la organización, de tal forma que cada una de ellas cumpla una “parte” de lo que podríamos llamar, para efectos de ser más explícitos en este punto la “Macro Visión Organizacional“, de éste análisis podría desprenderse entonces que cada una de las áreas define su propia misión, en concordancia con la misión organizacional, y en la cual se establece en forma más específica sus contribuciones. A modo de ejemplo podríamos citar la misión del área de Mercadeo es diferente a la misión del área de Producción pero ambas, entre otras, harán posible el logro de los retos de la organización.
Es este punto el que tomaremos como tercer paso en la implementación de una gestión por Competencias, pues es en cada área donde se debe definir en forma especifica la contribución al plan estratégico del negocio. En este paso será necesario revisar todos los procesos, tareas y responsabilidades requeridas para ello y eliminar aquello que no agrega valor a la misión del área.
D. IDENTIFICAR LAS COMPETENCIAS REQUERIDAS EN EL GRUPO ESTUDIADO:
Esta fase es resultado de una construcción colectiva en la cual, se identifican las competencias que “deberían” tener las personas para lograr resultados sobresalientes, es como imaginar o soñar las características deseadas en el personal, sin hacer juicios del por qué en este momento no se tienen (las Competencias), por tanto no se parte de las existentes. Después de analizar los diferentes procesos del área, se hace una relación de las competencias de diferenciación, como se dijo anteriormente son aquellas presentes en las personas, permiten un desempeño superior al considerado “normal”: En esta relación se definen las competencias personales, de desempeño y de resultado.
Es muy importante tener en cuenta que cada competencia identificada debe ser medible y definida a través de indicadores tanto positivos (expresiones de lo que debe ser) como negativos (expresiones de lo que no debe ser).
E. VERIFICACIÓN DE DESEMPEÑOS EXITOSOS:
En esta fase se pretende identificar las competencias presentes en personas, que trabajan actualmente y se desempeñan en forma exitosa. Son aquellas personas que siempre encontramos en diferentes áreas de la organización que se distinguen por resultados altamente satisfactorios o desempeños que se consideran sobresalientes, en este caso se toman las experiencias reales y se inicia un proceso de estudio, observación y análisis para lo cual se hace uso de narraciones, experiencias, simulaciones y demás medios que en la práctica nos permitan identificar y confirmar las competencias que están presentes en desempeños exitosos actualmente. Se recomienda estudiar por lo menos 15 casos para determinar como válida una competencia para un oficio. Este punto lo podríamos sintetizar en forma coloquial así: Es tratar de descubrir que es ese “no sé qué“ que hace exitosa a alguna persona en el desempeño de una actividad. Se recomienda, en el proceso de estudio estar libre de prejuicios como sexo, raza, edad, procedencia, etc.
F.ESTANDARIZACIÓN DE LAS COMPETENCIAS: La etapa anterior permitido confirmar o negar las competencias que en el paso D hemos considerado claves para un desempeño exitoso, este proceso obviamente demora tiempo pero permite establecer las competencias reales, de entrada(las que debe tener la persona al ingresar a la organización) y las competencias que son factibles de desarrollar. En esta fase y previo análisis del Panel de Expertos se aprueban y estandarizan las competencias para cada uno de los cargos, es decir se definen las competencias que a futuro requerirán las personas que ingresen a la organización.
El proceso completo de Estandarización de Competencias incluye la definición de las competencias organizacionales, funcionales (de área), especificas de grupo y de rol.
Este es un proceso que puede demorar varios años dependiendo obviamente del tamaño de la organización.
Mery Gallego Franco
Implementación del modelo GPC
TEMAS DE RECURSOS HUMANOS
Gestión por competencias:
una opción para hacer a las empresas más competitivas
Por María Rita Gramigna
Premisas básicas del modelo
Al establecer un modelo de gestión por competencias, se hace necesario adoptar algunas premisas básicas que avalarán las acciones gerenciales:
1. Concientizarse de que cada tipo de negocio necesita personas con perfiles específicos y que cada puesto de trabajo existente en la empresa tiene características propias y debe ser ocupado por profesionales que posean un determinado perfil de competencias.
2. Reconocer que aquéllos que ocupan puestos gerenciales, son responsables de ofrecer oportunidades que permitan el desarrollo y adquisición de nuevas competencias.
3. Estar convencidos de que siempre habrá espacio para el desarrollo de nuevas competencias, y que a lo que hoy se exige como buen desempeño de una tarea, mañana podrán agregársele nuevos desafíos.
Estas premisas básicas deben ser difundidas hasta que sean parte de la cultura general y sean internalizadas en las actitudes y comportamientos de todos.
LAS ETAPAS EN LA IMPLEMENTACION DEL MODELO
La gestión por competencias es un modelo que se instala a través de un programa que contempla los siguientes pasos que se suceden de esta manera:
1. Sensibilización
Para lograr el éxito es fundamental la adhesión de las personas clave que gerencian los puestos de trabajo. La sensibilización de este público, en busca de un compromiso, es la primera etapa del proceso.
Esta sensibilización podrá ser realizada a través de metodologías variadas como:
Reuniones de presentación y discusión del modelo, para el desarrollo y adquisición de nuevas competencias.
Focus de discusión que tendrán como finalidad detectar las falencias del modelo vigente.
Participación en charlas o seminarios específicos que traten el tema.
2. Análisis de los puestos de trabajo
Una vez lograda la adhesión y compromiso de la alta gerencia y las personas clave, se inicia la segunda etapa. Dos acciones son fundamentales en este momento:
Verificar si las misiones o planes estratégicos de las áreas en particular son compatibles con la Misión de la empresa.
Realizar una descripción completa de cada puesto de trabajo, listando las actividades correspondientes a cada uno.
3. Definición del perfil de competencias requeridas
La tercera etapa consiste en listar las competencias requeridas para cada área y delinear los perfiles en base a ello.
4. Evaluación sistemática y redefinición de los perfiles
El proceso de evaluación y redefinición de perfiles es fundamental para el éxito del modelo.
La plana gerencial será responsable del acompañamiento y desarrollo de sus equipos, identificando los puntos de excelencia y los de insuficiencia.
Los colaboradores que demuestren un desempeño acorde o encima del perfil exigido, recibirán nuevos desafíos y serán estimulados a desarrollar nuevas competencias.
Los colaboradores que presenten un desempeño por debajo del perfil exigido, serán entrenados y participarán de programas de capacitación y desarrollo.
LAS VENTAJAS DEL MODELO
La mayoría de las empresas invierte de forma muy tímida en el desarrollo de sus equipos, por motivos que varían desde la inexistencia de estrategias sistematizadas de evaluación de desempeño, hasta el desconocimiento de la importancia de la formación de un capital intelectual como factor diferencial.
La gestión por competencias, además de suplir estas lagunas, aporta innumerables ventajas como:
La posibilidad de definir perfiles profesionales que favorecerán a la productividad.
El desarrollo de equipos que posean las competencias necesarias para su área específica de trabajo.
La identificación de los puntos débiles, permitiendo intervenciones de mejora que garantizan los resultados.
El gerenciamiento del desempeño en base a objetivos medibles, cuantificables y con posibilidad de observación directa.
El aumento de la productividad y la optimización de los resultados.
La concientización de los equipos para que asuman la co-responsabilidad de su autodesarrollo. Tornándose un proceso de ganar-ganar, desde el momento en que las expectativas de todos están atendidas.
Cuando se instala la gerencia por competencias, se evita que los gerentes y sus colaboradores pierdan el tiempo en programas de entrenamiento y desarrollo que no tienen que ver con las necesidades de la empresa o las necesidades particulares de cada puesto de trabajo.
LAS COMPETENCIAS UNIVERSALES
El siguiente es un esquema referencial de las dieciséis competencias universales en las áreas de liderazgo y gerenciamiento; válido para realizar una autoevaluación de qué competencias Usted domina y en cuáles debe hacer énfasis.
LAS DIECISEIS COMPETENCIAS REFERENCIALES
(Mc CAULEY - 1989)
1. Ser una persona de muchos recursos: saber adaptarse a los cambios y situaciones ambiguas, ser capaz de pensar estratégicamente y poder tomar decisiones correctas en situaciones de mucha presión; liderar sistemas de trabajo complejos y adoptar conductas flexibles en la solución de problemas; capacidad de trabajo con los superiores en problemas complejos de gestión.
2. Hacer lo que conoce: ser perseverante, concentrarse a pesar de los obstáculos, asumir responsabilidades, ser capaz de trabajar solo y también con los demás cuando es necesario.
3. Aprender rápido: dominar rápidamente nuevas tecnologías.
4. Tener espíritu de decisión: actuar con rapidez, de forma apropiada y con precisión.
5. Administrar equipos con eficacia: saber delegar, ampliar oportunidades y ser justos en sus actuaciones.
6. Crear un clima propicio para el desarrollo: ampliar los desafíos y oportunidades para crear un clima que favorezca el desarrollo de su equipo.
7. Saber lidiar con sus colaboradores cuando tienen problemas: actuar con decisión y equidad cuando se presentan problemas con sus colaboradores.
8. Estar orientado hacia el trabajo en equipo.
9. Formar un equipo de talentos: invertir en el desarrollo del potencial de sus colaboradores, identificando y ofreciendo nuevos desafíos y responsabilidad compartida.
10. Establecer buenas relaciones en la empresa: saber establecer buenas relaciones de trabajo, negociar cuando existan problemas, conseguir cooperación.
11. Tener sensibilidad: demostrar interés por los demás y sensibilidad ante las necesidades de sus colaboradores.
12. Enfrentar los desafíos con tranquilidad: poseer actitud firme, evitar censurar a los otros por los errores cometidos, ser capaz de salir de situaciones difíciles.
13. Mantener el equilibrio entre el trabajo y la vida personal: ser capaz de establecer prioridades en la vida personal y profesional de manera armoniosa.
14. Autoconocerse: tener una idea exacta de sus puntos débiles y sus puntos fuertes y estar dispuesto a invertir en uno mismo.
15. Tener buen relacionamiento: ser agradable y dar muestras de buen humor.
16. Actuar con flexibilidad: capacidad para adoptar actitudes opuestas, –ejercer liderazgo y dejarse liderar– opinar y aceptar opiniones de los demás.
http://www.sht.com.ar/archivo/temas/competencias.htm
Gestión por competencias:
una opción para hacer a las empresas más competitivas
Por María Rita Gramigna
Premisas básicas del modelo
Al establecer un modelo de gestión por competencias, se hace necesario adoptar algunas premisas básicas que avalarán las acciones gerenciales:
1. Concientizarse de que cada tipo de negocio necesita personas con perfiles específicos y que cada puesto de trabajo existente en la empresa tiene características propias y debe ser ocupado por profesionales que posean un determinado perfil de competencias.
2. Reconocer que aquéllos que ocupan puestos gerenciales, son responsables de ofrecer oportunidades que permitan el desarrollo y adquisición de nuevas competencias.
3. Estar convencidos de que siempre habrá espacio para el desarrollo de nuevas competencias, y que a lo que hoy se exige como buen desempeño de una tarea, mañana podrán agregársele nuevos desafíos.
Estas premisas básicas deben ser difundidas hasta que sean parte de la cultura general y sean internalizadas en las actitudes y comportamientos de todos.
LAS ETAPAS EN LA IMPLEMENTACION DEL MODELO
La gestión por competencias es un modelo que se instala a través de un programa que contempla los siguientes pasos que se suceden de esta manera:
1. Sensibilización
Para lograr el éxito es fundamental la adhesión de las personas clave que gerencian los puestos de trabajo. La sensibilización de este público, en busca de un compromiso, es la primera etapa del proceso.
Esta sensibilización podrá ser realizada a través de metodologías variadas como:
Reuniones de presentación y discusión del modelo, para el desarrollo y adquisición de nuevas competencias.
Focus de discusión que tendrán como finalidad detectar las falencias del modelo vigente.
Participación en charlas o seminarios específicos que traten el tema.
2. Análisis de los puestos de trabajo
Una vez lograda la adhesión y compromiso de la alta gerencia y las personas clave, se inicia la segunda etapa. Dos acciones son fundamentales en este momento:
Verificar si las misiones o planes estratégicos de las áreas en particular son compatibles con la Misión de la empresa.
Realizar una descripción completa de cada puesto de trabajo, listando las actividades correspondientes a cada uno.
3. Definición del perfil de competencias requeridas
La tercera etapa consiste en listar las competencias requeridas para cada área y delinear los perfiles en base a ello.
4. Evaluación sistemática y redefinición de los perfiles
El proceso de evaluación y redefinición de perfiles es fundamental para el éxito del modelo.
La plana gerencial será responsable del acompañamiento y desarrollo de sus equipos, identificando los puntos de excelencia y los de insuficiencia.
Los colaboradores que demuestren un desempeño acorde o encima del perfil exigido, recibirán nuevos desafíos y serán estimulados a desarrollar nuevas competencias.
Los colaboradores que presenten un desempeño por debajo del perfil exigido, serán entrenados y participarán de programas de capacitación y desarrollo.
LAS VENTAJAS DEL MODELO
La mayoría de las empresas invierte de forma muy tímida en el desarrollo de sus equipos, por motivos que varían desde la inexistencia de estrategias sistematizadas de evaluación de desempeño, hasta el desconocimiento de la importancia de la formación de un capital intelectual como factor diferencial.
La gestión por competencias, además de suplir estas lagunas, aporta innumerables ventajas como:
La posibilidad de definir perfiles profesionales que favorecerán a la productividad.
El desarrollo de equipos que posean las competencias necesarias para su área específica de trabajo.
La identificación de los puntos débiles, permitiendo intervenciones de mejora que garantizan los resultados.
El gerenciamiento del desempeño en base a objetivos medibles, cuantificables y con posibilidad de observación directa.
El aumento de la productividad y la optimización de los resultados.
La concientización de los equipos para que asuman la co-responsabilidad de su autodesarrollo. Tornándose un proceso de ganar-ganar, desde el momento en que las expectativas de todos están atendidas.
Cuando se instala la gerencia por competencias, se evita que los gerentes y sus colaboradores pierdan el tiempo en programas de entrenamiento y desarrollo que no tienen que ver con las necesidades de la empresa o las necesidades particulares de cada puesto de trabajo.
LAS COMPETENCIAS UNIVERSALES
El siguiente es un esquema referencial de las dieciséis competencias universales en las áreas de liderazgo y gerenciamiento; válido para realizar una autoevaluación de qué competencias Usted domina y en cuáles debe hacer énfasis.
LAS DIECISEIS COMPETENCIAS REFERENCIALES
(Mc CAULEY - 1989)
1. Ser una persona de muchos recursos: saber adaptarse a los cambios y situaciones ambiguas, ser capaz de pensar estratégicamente y poder tomar decisiones correctas en situaciones de mucha presión; liderar sistemas de trabajo complejos y adoptar conductas flexibles en la solución de problemas; capacidad de trabajo con los superiores en problemas complejos de gestión.
2. Hacer lo que conoce: ser perseverante, concentrarse a pesar de los obstáculos, asumir responsabilidades, ser capaz de trabajar solo y también con los demás cuando es necesario.
3. Aprender rápido: dominar rápidamente nuevas tecnologías.
4. Tener espíritu de decisión: actuar con rapidez, de forma apropiada y con precisión.
5. Administrar equipos con eficacia: saber delegar, ampliar oportunidades y ser justos en sus actuaciones.
6. Crear un clima propicio para el desarrollo: ampliar los desafíos y oportunidades para crear un clima que favorezca el desarrollo de su equipo.
7. Saber lidiar con sus colaboradores cuando tienen problemas: actuar con decisión y equidad cuando se presentan problemas con sus colaboradores.
8. Estar orientado hacia el trabajo en equipo.
9. Formar un equipo de talentos: invertir en el desarrollo del potencial de sus colaboradores, identificando y ofreciendo nuevos desafíos y responsabilidad compartida.
10. Establecer buenas relaciones en la empresa: saber establecer buenas relaciones de trabajo, negociar cuando existan problemas, conseguir cooperación.
11. Tener sensibilidad: demostrar interés por los demás y sensibilidad ante las necesidades de sus colaboradores.
12. Enfrentar los desafíos con tranquilidad: poseer actitud firme, evitar censurar a los otros por los errores cometidos, ser capaz de salir de situaciones difíciles.
13. Mantener el equilibrio entre el trabajo y la vida personal: ser capaz de establecer prioridades en la vida personal y profesional de manera armoniosa.
14. Autoconocerse: tener una idea exacta de sus puntos débiles y sus puntos fuertes y estar dispuesto a invertir en uno mismo.
15. Tener buen relacionamiento: ser agradable y dar muestras de buen humor.
16. Actuar con flexibilidad: capacidad para adoptar actitudes opuestas, –ejercer liderazgo y dejarse liderar– opinar y aceptar opiniones de los demás.
http://www.sht.com.ar/archivo/temas/competencias.htm
jueves, 16 de septiembre de 2010
Influencia Vs Manipulacion
¿Alguna vez volviste a un comercio esperando que te atienda la misma persona que te atendió la última vez? Tal vez él supo entender lo que estabas buscando, fue cordial, te ofreció el producto exacto, te hizo un descuento y te lo vendió. Ese vendedor ejerció en vos INFLUENCIA.
Alguna vez sentiste culpa por no comprar o te costó decir que no te interesaba el producto, o tal vez presentiste que te estaban tratando de “enchufar” una venta a la fuerza. Cuando un vendedor te dice “ya te expliqué todas las características, vamos, que más necesito decirte para ganarme la comisión”, está MANIPULANDO. Probablemente no sientas deseos de que te vuelva atender ese vendedor.
(fuente http://cobranzas.wordpress.com/2010/05/19/manipulacion-vs-influencia-la-diferencia-que-hace-a-la-diferencia/)
La influencia es entonces un proceso por el cual las personas despiertan sentimientos y emociones en las otras. Es positiva porque nos dejamos influenciar, ya sea en forma consciente o inconsciente. El beneficio es para quien está ejerciendo la influencia como para quien se está dejando influenciar. Jamás vulnera tus valores.
La manipulación, a diferencia de la influencia, es unilateral. El beneficio que se persigue es a favor del manipulador, sin importar si está beneficiando al otro. También despierta emociones y sentimientos, pero pueden atentar contra los valores del otro.
La delgada línea que separa la manipulación del máximo poder de influencia suele confundirse, pero sigue estando ahí. Convertirte en una persona influyente puede traerte excelentes resultados en tu vida personal, social, de pareja y laboral. Convertirte en un manipulador te va a dar resultados a corto plazo, el tiempo suficiente para que las personas no quieran estar con vos.(Fuente iAFi )
La delgada línea que separa la manipulación del máximo poder de influencia suele confundirse, pero sigue estando ahí. Convertirte en una persona influyente puede traerte excelentes resultados en tu vida personal, social, de pareja y laboral. Convertirte en un manipulador te va a dar resultados a corto plazo, el tiempo suficiente para que las personas no quieran estar con vos.(Fuente iAFi )
Grupo 7 PyO stgo
Una charla de Libby Wagner
president of Libby Wagner & Associates
Conocida en el rubro como " The Influencing Coach™ "
http://www.youtube.com/watch?v=kVYFYbhFp4w
miércoles, 15 de septiembre de 2010
La comunicación
La correcta administración de una empresa depende en gran parte de la colaboración de todos sus integrantes, que respeten las normas establecidas, no obstante la libertad de expresión y con base en una comunicación que fluya adecuada y oportunamente en beneficio de la productividad.
A continuación se enumeran algunos de los factores que representan el desarrollo de la comunicación en una compañía:
Factores Favorables:
1. Emitir mensajes claros y precisos al personal.
2. Brindar información oportuna a sus integrantes.
3. Dosificación de la información.
4. Revisión cuidadosa de los boletines de información.
5. Comunicarse en el momento oportuno, calendarizar las juntas o reuniones de trabajo.
Factores Desfavorables:
1. Comunicación improvisada.
2. Citar al personal a reuniones improvisadas las cuales afectan el desarrollo de las actividades de la empresa y sus integrantes.
La comunicación consta de tres elementos:
· Emisor, donde se origina la información.
· Transmisor, a través del cual fluye la comunicación.
· Receptor, que recibe y debe de entender la información.
Una buena comunicación implica: claridad, integridad, aprovechamiento de la organización informal, equilibrio, moderación, difusión y evaluación.
Existen dos formas en las cuales la comunicación se puede llevar a cabo, la formal y la informal.
Cuando se habla de la comunicación formal, se refiere a aquella que se origina en la estructura formal de la organización a través de los canales organizacionales, tal es el caso de la correspondencia, instructivos, manuales, etc., y la comunicación informal que surge de los grupos informales de la empresa y no sigue los canales formales, aunque se puede referir a la compañía, por ejemplo, comentarios u opiniones.
Estos dos tipos de comunicación a su vez pueden ser:
- Vertical, cuando fluye de un nivel administrativo superior, a uno inferior, o viceversa (quejas, reportes sugestiones, ordenes, instrucciones).
- Horizontal, se da en niveles jerárquicos semejantes (circulares, juntas, etc.).
- Verbal, se transmite oralmente.
- Escrita, mediante material escrito o gráfico.
La comunicación es un proceso integrado y constante que ofrece beneficios reales. Como todo procedimiento, requiere disponer de un conjunto de recursos e instrumentos, donde cada uno de ellos responda a estrategias y objetivos previamente determinado. De esta manera, se facilita la percepción favorable de los públicos receptores, a los que orientan las acciones.
Para los gerentes es importante por dos razones: primero porque es un proceso por el cual se desempeñan funciones de planeación, organización, dirección y control. Segundo, porque es una actividad a la cual los administradores destinan una mayor proporción de su tiempo. La importancia de la comunicación es que se caracteriza por ser el medio que enlaza a las personas en una serie de organización con el objeto de lograr un propósito común.
Vídeos asociados:
(Problemas de comunicación)
http://dai.ly/bUe7de
http://www.youtube.com/watch?v=598qf_xj76A&p=5A87956C408A7020&playnext=1&index=24
Grupo 5, Gestión RRHH Sección 02 Santiago
A continuación se enumeran algunos de los factores que representan el desarrollo de la comunicación en una compañía:
Factores Favorables:
1. Emitir mensajes claros y precisos al personal.
2. Brindar información oportuna a sus integrantes.
3. Dosificación de la información.
4. Revisión cuidadosa de los boletines de información.
5. Comunicarse en el momento oportuno, calendarizar las juntas o reuniones de trabajo.
Factores Desfavorables:
1. Comunicación improvisada.
2. Citar al personal a reuniones improvisadas las cuales afectan el desarrollo de las actividades de la empresa y sus integrantes.
La comunicación consta de tres elementos:
· Emisor, donde se origina la información.
· Transmisor, a través del cual fluye la comunicación.
· Receptor, que recibe y debe de entender la información.
Una buena comunicación implica: claridad, integridad, aprovechamiento de la organización informal, equilibrio, moderación, difusión y evaluación.
Existen dos formas en las cuales la comunicación se puede llevar a cabo, la formal y la informal.
Cuando se habla de la comunicación formal, se refiere a aquella que se origina en la estructura formal de la organización a través de los canales organizacionales, tal es el caso de la correspondencia, instructivos, manuales, etc., y la comunicación informal que surge de los grupos informales de la empresa y no sigue los canales formales, aunque se puede referir a la compañía, por ejemplo, comentarios u opiniones.
Estos dos tipos de comunicación a su vez pueden ser:
- Vertical, cuando fluye de un nivel administrativo superior, a uno inferior, o viceversa (quejas, reportes sugestiones, ordenes, instrucciones).
- Horizontal, se da en niveles jerárquicos semejantes (circulares, juntas, etc.).
- Verbal, se transmite oralmente.
- Escrita, mediante material escrito o gráfico.
La comunicación es un proceso integrado y constante que ofrece beneficios reales. Como todo procedimiento, requiere disponer de un conjunto de recursos e instrumentos, donde cada uno de ellos responda a estrategias y objetivos previamente determinado. De esta manera, se facilita la percepción favorable de los públicos receptores, a los que orientan las acciones.
Para los gerentes es importante por dos razones: primero porque es un proceso por el cual se desempeñan funciones de planeación, organización, dirección y control. Segundo, porque es una actividad a la cual los administradores destinan una mayor proporción de su tiempo. La importancia de la comunicación es que se caracteriza por ser el medio que enlaza a las personas en una serie de organización con el objeto de lograr un propósito común.
Vídeos asociados:
(Problemas de comunicación)
http://dai.ly/bUe7de
http://www.youtube.com/watch?v=598qf_xj76A&p=5A87956C408A7020&playnext=1&index=24
Grupo 5, Gestión RRHH Sección 02 Santiago
lunes, 13 de septiembre de 2010
Gestión por competencias: Los límites de un modelo
Hace ya años que los modelos de gestión de competencias tomaron el relevo de los sistemas de análisis y valoración de puestos. Estos últimos, de los que nunca se ha explotado su auténtico potencial, han ido quedándose progresivamente relegados a la función de instrumento de soporte para las negociaciones salariales.
Aunque algunas grandes empresas continúan sosteniendo los sistemas de valoración y, en paralelo, mantienen sistemas de gestión por competencias, lo hacen para tener de forma separada una herramienta de negociación y una herramienta técnica en el ámbito de recursos humanos.
En realidad, los sistemas de análisis y valoración de puestos tenían mucho más que ofrecer del uso que se les está dando pero su utilización como herramienta de negociación frecuentemente los ha invalidado como herramienta técnica.
Una herramienta técnica, por definición, ha de ser utilizada internamente; si sus resultados no sólo están sujetos a un dictamen técnico sino que pueden variar dependiendo de las presiones propias de un proceso negociador, la herramienta queda invalidada para otras posibles utilizaciones debido a la interferencia entre ambos tipos de uso.
La exigencia de los sistemas de análisis y valoración de comenzar con una descripción y una codificación de un puesto en términos estandarizados ha permitido que fueran utilizados como ejes de la gestión de Recursos Humanos. Un sistema de análisis y valoración de puestos constituía lo que podría denominarse la unidad de cuenta que servía para comparar puestos entre sí y establecer tanto procesos de selección como planes de carrera.
Estos sistemas, sin embargo, tienen una debilidad que se ha tratado de solucionar mediante los modelos de competencias: Han enfatizado excesivamente la responsabilidad sobre recursos o, dicho de otro modo, la posición en la pirámide jerárquica del puesto y han sido poco discriminativos respecto de los tipos de competencias necesarios en ese mismo puesto.
Este hecho se debe a dos factores: Por una parte, responde a la realidad de unas organizaciones muy jerarquizadas (no en vano el creador de uno de los más conocidos sistemas de valoración fue un militar) y, por otra parte, un sistema cuyo principal criterio discriminativo sea el volumen de recursos administrados por el puesto genera escalas salariales cuyos niveles son coherentes con los niveles jerárquicos de la organización.
En un entorno de puestos más multifuncionales y de organizaciones más planas parece necesario un mayor nivel de discriminación en las capacidades necesarias para cada puesto y, al mismo tiempo, pierde peso relativo en el análisis el lugar que ese puesto ocupe en la pirámide.
Los modelos de competencias están ya plenamente integrados en la gestión de Recursos Humanos desde hace tiempo; sin embargo, continúan siendo vendidos en muchos casos como la gran novedad. Aceptando los elementos positivos que aportan, es posible que haya llegado el momento de tratar de vislumbrar también sus limitaciones para no generar falsas expectativas.
El elemento básico para cualquier modelo de competencias es el diccionario donde se describen esas mismas competencias y se señalan los posibles niveles que permitirán establecer cuál es el grado de necesidad de una competencia concreta para un puesto concreto. Esta pieza básica del modelo representa ya muy serias dificultades en su construcción:
¿Cómo es posible asegurarse de que no haya solapes en las definiciones de las distintas competencias? Supongamos que definimos una competencia llamada “capacidad de comunicación” y otra llamada “capacidad negociadora”. Por brevedad expositiva, no definiremos las competencias sino que nos quedaremos con la visión intuitiva que todos tenemos de ambas capacidades.
¿Hasta qué punto una capacidad negociadora no exige una fuerte carga de capacidad comunicativa? El problema no tendría especial gravedad si no fuera porque el modelo de competencias, como todos los anteriores, parten de una fuerte ambición y de un intento de aplicación universal y se comienzan a establecer ponderaciones entre competencias, por ejemplo, para determinar perfiles de ajuste persona-puesto o para llegar a establecer niveles salariales.
En tanto nos mantengamos en el nivel de las competencias individuales, tendremos un modelo clarificador que puede ser utilizable tanto para selección como para formación o desarrollo. Cuando se intenta dar un paso más y determinar cuáles son las competencias más importantes y se desarrollan modelos numéricos, empezaremos a encontrarnos con el muy extendido fenómeno de la aritmética-ficción.
La asignación de números da una falsa impresión de objetividad y control y, bajo esta falsa impresión, se pueden estar colando notables imprecisiones como el hecho indicado de que las competencias, por bien definidas que estén, pueden tener terrenos comunes y que estemos valorando las mismas cosas dos o más veces al definir un perfil.
Cuando se define un perfil de ajuste persona-puesto basándose en un modelo de competencias, hay cuatro supuestos, pocas veces explícitos, sin los cuales el perfil no es más que un estéril ejercicio de la mencionada aritmética-ficción:
* El ya señalado problema de que las competencias tengan zonas comunes que sean evaluadas más de una vez en la ponderación.
* El supuesto de que se han identificado todas y cada una de las competencias necesarias para un puesto.
* El supuesto de que la ponderación de competencias es válida para todo tipo de contingencias imaginables en un puesto
* El supuesto de que un determinado puesto sólo puede ser ejercido por un determinado perfil o, al menos, el supuesto de que hay un perfil ideal; dicho de otra forma, la consideración de que al ajuste persona-puesto es un problema de solución única.
Todos los supuestos indicados son lo suficientemente relevantes para pensar si no está ahí el límite de los modelos de competencias. Cuando aparecieron por primera vez con la idea de ser más discriminativos y de organizar de una forma más coherente funciones tales como la selección o la planificación de carreras, estos modelos fueron, con sobradas razones, muy bienvenidos.
A medida que los intereses comerciales y los intentos por empujar los sistemas de competencias hasta sus límites los han llevado a ignorar algunos problemas graves, como los señalados, por el sencillo y habitual procedimiento de enterrarlos bajo números prescindiendo del significado de éstos, empieza a ser necesaria una evaluación crítica de los modelos.
Como conclusión, podemos decir que los modelos de competencias son aceptables pero que, como cualquier otra cosa, tienen unas limitaciones que no debemos ignorar si queremos usarlos adecuadamente y que no sirvan para tapar problemas no resueltos.
Más en: http://www.rrhhblog.com/
Gestión y Personas: Grupo 04 sección 03 Viña del Mar.
Aunque algunas grandes empresas continúan sosteniendo los sistemas de valoración y, en paralelo, mantienen sistemas de gestión por competencias, lo hacen para tener de forma separada una herramienta de negociación y una herramienta técnica en el ámbito de recursos humanos.
En realidad, los sistemas de análisis y valoración de puestos tenían mucho más que ofrecer del uso que se les está dando pero su utilización como herramienta de negociación frecuentemente los ha invalidado como herramienta técnica.
Una herramienta técnica, por definición, ha de ser utilizada internamente; si sus resultados no sólo están sujetos a un dictamen técnico sino que pueden variar dependiendo de las presiones propias de un proceso negociador, la herramienta queda invalidada para otras posibles utilizaciones debido a la interferencia entre ambos tipos de uso.
La exigencia de los sistemas de análisis y valoración de comenzar con una descripción y una codificación de un puesto en términos estandarizados ha permitido que fueran utilizados como ejes de la gestión de Recursos Humanos. Un sistema de análisis y valoración de puestos constituía lo que podría denominarse la unidad de cuenta que servía para comparar puestos entre sí y establecer tanto procesos de selección como planes de carrera.
Estos sistemas, sin embargo, tienen una debilidad que se ha tratado de solucionar mediante los modelos de competencias: Han enfatizado excesivamente la responsabilidad sobre recursos o, dicho de otro modo, la posición en la pirámide jerárquica del puesto y han sido poco discriminativos respecto de los tipos de competencias necesarios en ese mismo puesto.
Este hecho se debe a dos factores: Por una parte, responde a la realidad de unas organizaciones muy jerarquizadas (no en vano el creador de uno de los más conocidos sistemas de valoración fue un militar) y, por otra parte, un sistema cuyo principal criterio discriminativo sea el volumen de recursos administrados por el puesto genera escalas salariales cuyos niveles son coherentes con los niveles jerárquicos de la organización.
En un entorno de puestos más multifuncionales y de organizaciones más planas parece necesario un mayor nivel de discriminación en las capacidades necesarias para cada puesto y, al mismo tiempo, pierde peso relativo en el análisis el lugar que ese puesto ocupe en la pirámide.
Los modelos de competencias están ya plenamente integrados en la gestión de Recursos Humanos desde hace tiempo; sin embargo, continúan siendo vendidos en muchos casos como la gran novedad. Aceptando los elementos positivos que aportan, es posible que haya llegado el momento de tratar de vislumbrar también sus limitaciones para no generar falsas expectativas.
El elemento básico para cualquier modelo de competencias es el diccionario donde se describen esas mismas competencias y se señalan los posibles niveles que permitirán establecer cuál es el grado de necesidad de una competencia concreta para un puesto concreto. Esta pieza básica del modelo representa ya muy serias dificultades en su construcción:
¿Cómo es posible asegurarse de que no haya solapes en las definiciones de las distintas competencias? Supongamos que definimos una competencia llamada “capacidad de comunicación” y otra llamada “capacidad negociadora”. Por brevedad expositiva, no definiremos las competencias sino que nos quedaremos con la visión intuitiva que todos tenemos de ambas capacidades.
¿Hasta qué punto una capacidad negociadora no exige una fuerte carga de capacidad comunicativa? El problema no tendría especial gravedad si no fuera porque el modelo de competencias, como todos los anteriores, parten de una fuerte ambición y de un intento de aplicación universal y se comienzan a establecer ponderaciones entre competencias, por ejemplo, para determinar perfiles de ajuste persona-puesto o para llegar a establecer niveles salariales.
En tanto nos mantengamos en el nivel de las competencias individuales, tendremos un modelo clarificador que puede ser utilizable tanto para selección como para formación o desarrollo. Cuando se intenta dar un paso más y determinar cuáles son las competencias más importantes y se desarrollan modelos numéricos, empezaremos a encontrarnos con el muy extendido fenómeno de la aritmética-ficción.
La asignación de números da una falsa impresión de objetividad y control y, bajo esta falsa impresión, se pueden estar colando notables imprecisiones como el hecho indicado de que las competencias, por bien definidas que estén, pueden tener terrenos comunes y que estemos valorando las mismas cosas dos o más veces al definir un perfil.
Cuando se define un perfil de ajuste persona-puesto basándose en un modelo de competencias, hay cuatro supuestos, pocas veces explícitos, sin los cuales el perfil no es más que un estéril ejercicio de la mencionada aritmética-ficción:
* El ya señalado problema de que las competencias tengan zonas comunes que sean evaluadas más de una vez en la ponderación.
* El supuesto de que se han identificado todas y cada una de las competencias necesarias para un puesto.
* El supuesto de que la ponderación de competencias es válida para todo tipo de contingencias imaginables en un puesto
* El supuesto de que un determinado puesto sólo puede ser ejercido por un determinado perfil o, al menos, el supuesto de que hay un perfil ideal; dicho de otra forma, la consideración de que al ajuste persona-puesto es un problema de solución única.
Todos los supuestos indicados son lo suficientemente relevantes para pensar si no está ahí el límite de los modelos de competencias. Cuando aparecieron por primera vez con la idea de ser más discriminativos y de organizar de una forma más coherente funciones tales como la selección o la planificación de carreras, estos modelos fueron, con sobradas razones, muy bienvenidos.
A medida que los intereses comerciales y los intentos por empujar los sistemas de competencias hasta sus límites los han llevado a ignorar algunos problemas graves, como los señalados, por el sencillo y habitual procedimiento de enterrarlos bajo números prescindiendo del significado de éstos, empieza a ser necesaria una evaluación crítica de los modelos.
Como conclusión, podemos decir que los modelos de competencias son aceptables pero que, como cualquier otra cosa, tienen unas limitaciones que no debemos ignorar si queremos usarlos adecuadamente y que no sirvan para tapar problemas no resueltos.
Más en: http://www.rrhhblog.com/
Gestión y Personas: Grupo 04 sección 03 Viña del Mar.
domingo, 12 de septiembre de 2010
Noticias Chilecapacita : Gestión por Competencias
El entrevistado en este video es Oscar León, académico panameño invitado a nuestro país por INACAP, quién explica en esta entrevista las ventajas de la gestión por competencias. A pesar de ser una entrevista realizada el 25 de agosto de 2007, se ve claramente el gran potencial de la Gestion por Competencias en las organizaciones
Más noticias en www.chilecapacita.cl
Grupo 04 GyP sección 07 Santiago
Gestión por Competencia
Acá presentamos un resumen sencillo de que es la gestión por competencias y su gran importancia en las organizaciones.Se habla además de la capacitacion y desarrollo de las personas, las cuales generan un gran beneficio a largo plazo.
Grupo 04 GyP sección 07 Santiago
Recursos Humanos como proceso
http://www.youtube.com/watch?v=usHpbKA-ek0
Este video nos habla acerca de las funciones de los recursos humanos. Muestra 5 funciones importantes que tiene la gerencia de Recursos humanos en una empresa:
Integrar: Hace referencia a encontrar las personas con capacidades necesarias para el correcto funcionamiento de la organización. Tiene que ver con el reclutamiento.
Organizar: Diseñar los puestos de trabajo, ordenar las tareas además de integrar a las nuevas personas que ingresan a la organización y designarle sus funciones.
Retener: Quizás es lo más desafiante. ¿Como logro retener los mejores talentos? Esto se debe a un fenómeno muy interesante, el cual es que los profesionales se cambian de pega muy rápidamente. Al tener un compromiso con el trabajo muy alto (distinto a compromiso con la organización) los profesionales intentan hacer bien su trabajo solo para tener más reconocimiento y poder diferenciarse del resto para poder acceder a mejores trabajos. Es una tarea fundamental del área de RRHH retener estas competencias.
Desarrollar: Desarrollar capacidades, hacer capacitaciones e invertir en los trabajadores para poder aprovechar su capacidad de aprendizaje. La empresa debe invertir en su capital humano para poder crear valor.
Auditar: Se encarga de enseñar al personal acerca de las políticas de la empresa así como de ver el desempeño de los trabajadores. Orquestar las capacidades hacia la estrategia de la organización. También son los mecanismos de control para informar a la alta gerencia.
Estos 5 factores están profundamente relacionados, y algún cambio en alguno de ellos, influye en los otros. Esta es la forma en que una empresa con departamentos de recursos humanos como línea y staff , puede sacar provecho creando valor para todas las partes de la cadena de valor de la empresa , además de diferenciarse del resto de la competencia teniendo un capital humano desarrollado y con las capacidades y competencias necesarias para enfrentar el entorno cambiante en que vivimos.
Trabajo en Equipo
Las ventajas de trabajar en equipo son múltiples, por solo nombrar algunas diremos que se trabaja con menos tensión y responsabilidad al compartir trabajos más duros y difíciles, es más gratificante, las decisiones tomadas en grupo tienen una mayor fuerza ya que se asume que muchas cabezas trabajaron en torno a eso, se dispone de mas información, múltiples puntos de vista, etc.
Pero no siempre los equipos de trabajo funcionan, y cuando esto no ocurre, se produce un ambiente tenso e improductivo que puede llegar a situaciones extrema (ver video)(http://www.youtube.com/watch?v=scjrXoCKrok&feature=related)
Los equipos de trabajo que si funcionan, establecen ciertas reglas, a veces implícitas que todos respetan. El conocimiento del grupo es importante, todos los miembros del equipo se deben conocer ojala en todas las facetas de su vida, no solo en el trabajo. La fuerza que expresa a un grupo y su cohesión se expresa en la solidaridad y el sentido de pertenencia que tienen. Un equipo rinde mejor cuando esta cohesionado.
Audax Italiano, un equipo que este campeonato ha tenido un rendimiento mediocre, tanto así que el DT fue destituido. Cambio su DT, no hubo modificaciones en el plantel y el resultado es que desde hace 4 fechas no pierde un punto. La receta según el nuevo DT son los asados de todas las semanas que hace después de una práctica. (http://www.emol.com/noticias/deportes/detalle/detallenoticias.asp?idnoticia=430984). Estos asados no producen más que cohesionar el equipo y el mismo Coach lo dice: "Es una actividad recurrente, se hacen todas las semanas y son muy buenos, por eso el grupo está tan fuerte. Las grandes campañas las hacen los grandes grupos y esto ayuda a lograrlo".
Grupo 4 Seccion 02
Pero no siempre los equipos de trabajo funcionan, y cuando esto no ocurre, se produce un ambiente tenso e improductivo que puede llegar a situaciones extrema (ver video)(http://www.youtube.com/watch?v=scjrXoCKrok&feature=related)
Los equipos de trabajo que si funcionan, establecen ciertas reglas, a veces implícitas que todos respetan. El conocimiento del grupo es importante, todos los miembros del equipo se deben conocer ojala en todas las facetas de su vida, no solo en el trabajo. La fuerza que expresa a un grupo y su cohesión se expresa en la solidaridad y el sentido de pertenencia que tienen. Un equipo rinde mejor cuando esta cohesionado.
Audax Italiano, un equipo que este campeonato ha tenido un rendimiento mediocre, tanto así que el DT fue destituido. Cambio su DT, no hubo modificaciones en el plantel y el resultado es que desde hace 4 fechas no pierde un punto. La receta según el nuevo DT son los asados de todas las semanas que hace después de una práctica. (http://www.emol.com/noticias/deportes/detalle/detallenoticias.asp?idnoticia=430984). Estos asados no producen más que cohesionar el equipo y el mismo Coach lo dice: "Es una actividad recurrente, se hacen todas las semanas y son muy buenos, por eso el grupo está tan fuerte. Las grandes campañas las hacen los grandes grupos y esto ayuda a lograrlo".
Grupo 4 Seccion 02
viernes, 10 de septiembre de 2010
Equipo de trabajo
Las ventajas de trabajar en equipo son múltiples, por solo nombrar algunas diremos que se trabaja con menos tensión y responsabilidad al compartir trabajos más duros y difíciles, es más gratificante, las decisiones tomadas en grupo tienen una mayor fuerza ya que se asume que muchas cabezas trabajaron en torno a eso, se dispone de mas información, múltiples puntos de vista, etc.
Pero no siempre los equipos de trabajo funcionan, y cuando esto no ocurre, se produce un ambiente tenso e improductivo que puede llegar a situaciones extrema (ver video)
http://www.youtube.com/watch?v=scjrXoCKrok&feature=related
Los equipos de trabajo que si funcionan, establecen ciertas reglas, a veces implícitas que todos respetan. El conocimiento del grupo es importante, todos los miembros del equipo se deben conocer ojala en todas las facetas de su vida, no solo en el trabajo. La fuerza que expresa a un grupo y su cohesión se expresa en la solidaridad y el sentido de pertenencia que tienen. Un equipo rinde mejor cuando esta cohesionado.
Audax Italiano, un equipo que este campeonato ha tenido un rendimiento mediocre, tanto así que el DT fue destituido. Cambio su DT, no hubo modificaciones en el plantel y el resultado es que desde hace 4 fechas no pierde un punto. La receta según el nuevo DT son los asados de todas las semanas que hace después de una práctica. (http://www.emol.com/noticias/deportes/detalle/detallenoticias.asp?idnoticia=430984). Estos asados no producen más que cohesionar el equipo y el mismo Coach lo dice: "Es una actividad recurrente, se hacen todas las semanas y son muy buenos, por eso el grupo está tan fuerte. Las grandes campañas las hacen los grandes grupos y esto ayuda a lograrlo".
jueves, 9 de septiembre de 2010
Evaluaciones de desempeño
La evaluación de desempeño es un proceso sistemático y periódico que sirve para estimar cuantitativa y cualitativamente el grado de eficacia y eficiencia de las personas en el desempeño de sus puestos de trabajo, mostrándoles sus puntos fuertes y débiles con el fin de ayudarles a mejorar.
A continuación les dejamos un video de la empresa Finning CAT, el distribuidor de maquinaria y motores Caterpillar más grande del mundo. En él, se puede ver lo importante que es la evaluación para los empleados y lo fundamental que es gestionarlas correctamente para mejorar el desempeño y no perjudicarlo.
Evaluaciones de desempeño
La evaluación de desempeño es un proceso sistemático y periódico que sirve para estimar cuantitativa y cualitativamente el grado de eficacia y eficiencia de las personas en el desempeño de sus puestos de trabajo, mostrándoles sus puntos fuertes y débiles con el fin de ayudarles a mejorar.
A continuación les dejamos un video de la empresa Finning CAT, el distribuidor de maquinaria y motores Caterpillar más grande del mundo. En él, se puede ver lo importante que es la evaluación para los empleados y lo fundamental que es gestionarlas correctamente para mejorar el desempeño y no perjudicarlo.
Grupo 9, Gestión y personas Sección 2. Viña
MISIÓN, VISIÓN Y VALORES: con la camiseta puesta
La misión, la visión y los valores de una empresa juegan n papel importantísimo en la dirección de la misma. La misión, Visión y Valores en conjuntos aclaran el qué es lo que va a hacer la empresa, dónde quiere llegar con lo que está haciendo y cuáles serán los hilos conductores que determinarán su accionar. Teniendo claridad en estos puntos la dirección se vuelve mucho más sencilla, puesto que se puede de alguna manera vislumbrar el futuro y los pasos a seguir para alcanzarlo.
RRHH debe ser un área integrada en la dirección de la empresa, puesto que es esta la que determina tanto Misión como Visión y Valores, y son estos los que sirven para que RRHH agregue valor a sus empleados capacitando, identificando a través de talleres, coaching y otros.
El área de RRHH de una empresa debe ser capaz de plasmar en los empleados misión, visión y valores para que estos a su vez se puedan identificar con lo que están haciendo y vean el objetivo final de su accionar, como su trabajo contribuye al objetivo de la empresa. Es por esto que Visión, Misión y Valores deben ser reales y no una mera poetización de lo que se quiere, solo así se podrá conectar al capital humano con la empresa a través de sus objetivos.
Con estos puntos claros, los empleados (activos de una empresa), se logran IDENTIFICAR con lo que se está haciendo, hacia donde queremos avanzar y el cómo hacemos las cosas. Identificándolos los hacemos co-responsables del cumplimiento de los objetivos, lo que resulta ser finalmente una excelente herramienta motivadora.
La empresa es un equipo, y la misión, visión y valores son los colores de la camiseta que identifica a todos los que de este son parte.
miércoles, 8 de septiembre de 2010
La fórmula Bosch
El valor de los valores
Una de las cosas más importantes que aprendió Pablo Bosch en la Universidad de Harvard es que para ser feliz la gente necesita tener algo de predictibilidad en la vida. Es decir, ser capaz de manejarse dentro de ciertas certezas. Y lo otro que aprendió es que esa predictibilidad, en una empresa, la dan los valores de la compañía.
Así lo explica: “nosotros en B. Bosch tenemos 4 valores: respeto, compromiso, trabajo en equipo y espíritu emprendedor, y buscamos que todas las decisiones que se toman en las empresas tengan incorporados estos factores porque, además de guiarnos, nos permiten dar predictibilidad a los empleados. Y cuando tú les das eso, les quitas la ansiedad: ellos saben que sus jefes siempre los van a tratar con respeto. Existe un compromiso con lo prometido, se favorece el trabajo en equipo y los flojos no son bienvenidos. De hecho, es tal el compromiso que tenemos con los valores que a ciertos ejecutivos que no los cumplían, pese a que generaban ingresos y eran muy buenos, les pedimos que se fueran. Porque por ahí producían mucha plata pero no respetaban a la gente. Cosa que a la larga compromete el futuro de la compañía. Nosotros tenemos una cultura y vamos a seguir en esa cultura siempre. Esa es la razón por la que nos ha ido tan bien. No cualquier empresa puede decir que crece al 15% todos los años”.
Fuente: Revista capital. Artículo correspondiente al número 268 (24 de diciembre de 2009 al 28 de enero de 2010)
martes, 7 de septiembre de 2010
Misión de la Organización
A continuación les enuncio las misiones de 3 organizaciones bastante distintas: una empresa de telefonía y comunicaciones, una fundación benéfica y un instituto profesional.
Grupo América Móvil (Claro):
Misión: “Consolidarnos como un grupo global de telecomunicaciones a través de operaciones internacionales que busquen satisfacer las necesidades y expectativas en comunicación de nuestros clientes. Buscamos alcanzar los objetivos de crecimiento y financieros de nuestros accionistas, así como contribuir al desarrollo de nuestros recursos humanos y bienestar del entorno social de nuestras operaciones.”1
Hogar de Cristo:
Misión: “
Instituto Profesional Arcos:
Misión: “Cultivar el talento de los estudiantes y estimular su compromiso por el aprendizaje permanente; formar personas con reflexión crítica y capacidad creadora; y constituir una experiencia educativa de calidad reconocida, fundada en el aprecio y el respeto, con vocación innovadora en la cultura y la sociedad”.3
A pesar de lo distinto de estas organizaciones, sus misiones, para estar bien hechas y cumplir su real objetivo, deben responder estas cuatro preguntas: ¿dónde? (para definir el universo de acción), ¿con quién opero? (para definir el sector social), ¿por qué opero? (para definir el motivo) y, finalmente, ¿cómo opero y movido por qué valores? (para definir el modo). De este modo la organización será capaz de definirse en el momento presente y especificar la razón de ser de la organización, para así diferenciarse del resto.
Con todo esto presente, ¿crees tú que las misiones del Grupo América Móvil, el hogar de Cristo y el Instituto Profesional Arcos están bien definidas? ¿Responden a las cuatro preguntas? ¿Definen a la organización en este momento?
Fuente:
1. http://www.clarochile.cl/claro/mision.php
2. http://www.hogardecristo.cl/index.php/nuestra-obra/informacion-sobre-la-fundacion/mision-y-vision/
3. http://www.arcos.cl/el-instituto/mision-y-vision-de-arcos.html
lunes, 6 de septiembre de 2010
Secretos de una superestrella de recursos humanos
A continuación les dejo un artículo presentado por la prestigiosa revista “Bussines Week”, en donde nos habla sobre la experiencia de William J. Conaty, y uno de los puntos clave que hizo que General Electric se convirtiera en una de las empresas con más prestigio en el área de recursos humanos.
Vale destacar que este personaje es uno de los que estudiamos en el interesante texto ya leído “Listos para debutar”.
Secretos de una superestrella de recursos humanos
General Electric le debe su legendaria reputación en el área de Recursos Humanos a un sólo hombre: William J. Conaty. Durante sus 40 años en GE, incluyendo 13 como director de Recursos Humanos, Conaty influyó ampliamente en este campo. A continuación, algunos de sus consejos para los líderes.
1. Atrévase a diferenciarse: evaluar y catalogar constantemente a los empleados genera vitalidad en la organización y fomenta una verdadera meritocracia. Los empleados deben ser constantemente juzgados, clasificados y premiados o castigados por su desempeño.
2. No sea amigo de su jefe: con frecuencia, los ejecutivos de RH cometen el error de enfocarse en las prioridades y necesidades del CEO. Esto disminuye su capacidad como abogado de los empleados. Si uno se acerca demasiado al CEO, el resto de la organización no nos aceptará como confidente.
3. Volverse fácil de remplazar: los grandes líderes preparan sus planes de sucesión. Los líderes inseguros se sienten intimidados por los mismos. El líder debe hacer las veces de mentor.
4. Permítales a los demás hacer su trabajo: según el propio Conaty, “uno de mis trabajo era quitar y no poner cosas sobre el escritorio del CEO. Esta actitud también significa suministrarles a los empleados los instrumentos y la autoridad para trabajar a su manera.
http://www.businessweek.com/magazine/content/07_15/b4029074.htm
Fuente “http://www.derevistas.com/contenido/articulo.php?art=5539”
Vale destacar que este personaje es uno de los que estudiamos en el interesante texto ya leído “Listos para debutar”.
Secretos de una superestrella de recursos humanos
General Electric le debe su legendaria reputación en el área de Recursos Humanos a un sólo hombre: William J. Conaty. Durante sus 40 años en GE, incluyendo 13 como director de Recursos Humanos, Conaty influyó ampliamente en este campo. A continuación, algunos de sus consejos para los líderes.
1. Atrévase a diferenciarse: evaluar y catalogar constantemente a los empleados genera vitalidad en la organización y fomenta una verdadera meritocracia. Los empleados deben ser constantemente juzgados, clasificados y premiados o castigados por su desempeño.
2. No sea amigo de su jefe: con frecuencia, los ejecutivos de RH cometen el error de enfocarse en las prioridades y necesidades del CEO. Esto disminuye su capacidad como abogado de los empleados. Si uno se acerca demasiado al CEO, el resto de la organización no nos aceptará como confidente.
3. Volverse fácil de remplazar: los grandes líderes preparan sus planes de sucesión. Los líderes inseguros se sienten intimidados por los mismos. El líder debe hacer las veces de mentor.
4. Permítales a los demás hacer su trabajo: según el propio Conaty, “uno de mis trabajo era quitar y no poner cosas sobre el escritorio del CEO. Esta actitud también significa suministrarles a los empleados los instrumentos y la autoridad para trabajar a su manera.
http://www.businessweek.com/magazine/content/07_15/b4029074.htm
Fuente “http://www.derevistas.com/contenido/articulo.php?art=5539”
Definición y proceso de comunicación en las organizaciones
Existen diversas definiciones de comunicación organizacional. Pérez (2000: 94) la define como el conjunto total de mensajes que se intercambian entre los integrantes de una organización, y entre ésta y su medio. Una definición adicional la señala como un conjunto de técnicas y actividades encaminadas a facilitar y agilizar el flujo de mensajes que se dan entre los miembros de la organización, entre ésta y su medio; o bien, influir en las opiniones, aptitudes y conductas de los públicos internos y externos de la organización, con el fin de que ésta última cumpla mejor y más rápido los objetivos (Fernández, 1997). Rebeil (2000) señala que la comunicación organizacional es aquella que dentro de un sistema económico, político, social o cultural se da a la tarea de rescatar la contribución activa de todas las personas que lo integran operativa y tangencialmente y busca abrir espacios para la discusión de los problemas de la empresa, lograr soluciones colectivas que beneficien al sistema y que lo hagan más productivo.
Por otra parte, Nosnik (1996) plantea que para que la función de comunicación sea efectiva dentro y fuera de la organización, ésta debe ser:
a) Abierta: su objetivo es el comunicarse con el exterior; hace referencia al medio más usado por la organización para enviar mensajes al público interno y externo.
b) Evolutiva: pone énfasis en la comunicación imprevista que se genera dentro de una organización.
c) Flexible: permite tener una comunicación oportuna entre lo formal e informal.
d) Multidireccional: maneja la comunicación de arriba hacia abajo, de abajo hacia arriba, transversal, interna, externa, entre otras.
e) Instrumentada: se utilizan herramientas como soportes, dispositivos; dado que muchas organizaciones están funcionando deficientemente, debido a que la información que circula dentro de ella no llega en el momento adecuado ni utilizan las estructuras apropiadas para que la comunicación sea efectiva.
Es primordial conocer el marco en el que se produce la comunicación en una organización. Katz y Kahn (1990) plantean que el diseño de toda organización debe permitir la comunicación en las siguientes direcciones:
Comunicación descendente. Es la comunicación que fluye desde los niveles más altos de una organización hasta los más bajos, van del superior al subordinado y son básicamente de cinco tipos: instrucciones de trabajo, explicación razonada del trabajo, información sobre procedimientos y prácticas organizacionales, retroalimentación al subordinado respecto a la ejecución, información de carácter ideológico para iniciar la noción de una misión por cumplir.
Comunicación ascendente. Fluye desde los niveles más bajos de la organización hasta los más altos, incluye buzones de sugerencias, reuniones de grupo y procedimientos de presentación de quejas.
Comunicación horizontal. Es la comunicación que fluye entre funciones, necesaria para coordinar e integrar los distintos trabajos en una organización.
Comunicación diagonal. Es la que cruza distintas funciones y niveles de una organización, es importante cuando los miembros de la misma no pueden comunicarse por medio de los demás canales de comunicación.
Comunicación informal. Es el flujo de información que circula por los diferentes ámbitos de la organización, establece relaciones sociales que propician una comunicación más práctica, protegen al individuo de la soledad y del anonimato, le permiten desarrollar percepciones continuas sobre su rol y el del grupo al que pertenece (Suárez, Ruiz, Hincapié y Mendoza, 2001). Simultáneamente, existen canales informales de comunicación, como son:
El rumor. Es una idea no comprobada que circula en una organización o en el entorno de la misma, es un poderoso medio de comunicación que utiliza todos los canales establecidos, se da sólo con aquellos comunicados sin fundamento o evidencia formal y que se transmite impersonalmente a través de los canales informales (Martínez de Velasco, Nosnik, Vargas y Savage, 1988: 65).
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