domingo, 31 de octubre de 2010

Ejemplo de pequeña empresa en su énfasis en RRHH.

En este video vemos un claro ejemplo de una pequeña empresa, por su énfasis en recursos humanos.
El video consiste en una entrevista con el director de recursos humanos de una pequeña empresa, empresa que no posee muchos recursos, pero aun así existe una activa participación del área de recursos humano. En la cual, esta área posee un fuerte énfasis en la capacitación de personal.


Link del video: http://www.youtube.com/watch?v=gGjU6YASYLc

Grupo 12
Seccion 7
Gestion y personas (Santiago)

Distintas tecnicas de capacitacion

Aca tenemos un articulo de Verónica Corba, miembra de una importante consultora, en donde nos habla de distintas tecnicas de capacitacion que pueden realizar los jefes.

Todos sabemos que la mejor manera de aprender es teniendo experiencias propias. Sin embargo, ser un buen observador, un ávido lector o un sujeto curioso también nos transforma en “buenos alumnos de la vida”. En mi experiencia los mejores líderes que he conocido siempre han sido personas íntegras en el ámbito privado, que se han ocupado personalmente de su aprendizaje como humanos y no han dejado escapar oportunidad de mejorarse a sí mismos y evolucionar, aun en las adversidades; que son las ocasiones que realmente pueden dejarnos un pequeño o gran legado: la experiencia.

En numerosas ocasiones nos vemos en el rol de docentes, como padres, amigos, y también jefes. En diversos artículos (algunos de mi autoría, otros no) se ha tratado el tema de la importancia de educar como líderes, pero en éste repasaremos las diferentes maneras de conseguir lo mismo. Y vale la pena, porque no todos nuestros conducidos tienen las características que mencionamos anteriormente, y a menudo alguien viene a despertarlas.

Estimular la curiosidad y la investigación en nuestra gente: Algunos jefes temen que su grupo obtenga mucha información porque ésta es un factor de poder. Sin embargo, debemos potenciar a la gente que forma parte de nuestro equipo por el beneficio de todos. Preguntemos una y otra vez. Por ejemplo, “por qué” son dos palabras maravillosas, utilizadas por creativos, publicistas y profesionales en marketing todo el tiempo. Si trabajamos sobre un concepto aparentemente firme, en una reunión de trabajo, preguntemos dos, tres... cinco veces “por qué es así”, y desnudaremos conclusiones maravillosas, generalmente aclaratorias, ya que echan luz sobre el origen de algunos temas y nos ayuda a resolverlo desde la fuente. Pero también estimula la curiosidad de nuestra gente de manera asombrosa.

El juego: la versión lúdica del aprendizaje se remonta a nuestros inicios como humanos. Aprendemos a vivir jugando. Incluso los cachorros de muchos mamíferos “juegan” a cazar o atacar, pues se están preparando para su vida de adultos. La participación en juegos o experiencias imaginarias se vive como real por los participantes, generando el mismo interés en el asunto y les ayuda a descubrirse a sí mismos cuando asumen roles en los que antes no habían estado.

He tenido experiencias sorprendentes en este sentido (pedirle a un tímido que sea en determinado juego “agresivo” por diez minutos llevó a despertar en él la idea de que podría sentirse a gusto actuando como un sujeto mas seguro de sí mismo. ¡Fue magnífico!). Pero por otra parte, sabiendo que la experiencia no es real y al no temer por sus consecuencias, la ansiedad disminuye y despliegan mejor sus capacidades. En las reuniones de capacitación donde se aplica esta técnica no sólo se capta toda la atención de los integrantes sino que también suelen salir de éstas motivados a llevarlo rápidamente a la práctica cotidiana. Una versión conocida es el role playing.

El humor: Lamentablemente no todos hacemos buenas bromas e incluso podemos estropear la atención de los que nos escuchan al decir una expresión graciosa que no haga reír a nadie. Por eso, en caso de duda, mejor abstenerse.

Pero si llegamos a un buen feedback con la gente y conseguimos detectar qué los divierte, es mejor utilizarlo. Hacer reír a la gente no sólo la relaja y predispone mejor, sino que además genera endorfinas que, entre otras cosas, consiguen una atención más plena y una mayor apertura. Además las endorfinas (¡generadas por nuestro propio organismo!) generan adicción. Por eso las personas que divierten a otras se convierten en atractivas. Difícilmente alguien olvide un concepto que ha aprendido mientras reía durante su explicación o práctica.

Los ejemplos: Ejemplificar cada concepto con experiencias claramente comprensibles para todos hace de la escucha en situación de entrenamiento una verdadera experiencia provechosa. Y cuando el ejemplo es una anécdota real, tiene más fuerza todavía. No obstante, cualquiera sea el caso, conseguiremos que las personas recuerden el concepto al que nos referimos a partir de la pequeña historia comentada.

... Y las historias!!! Quién no ha aprendido de buenos cuentos y relatos. Cautivan a pequeños y a grandes (el cine, las novelas escritas, las biografías). Colocarse en la piel de los personajes, sentir, vivir la historia, es aprender. Si lo que busco es obtener la mayor atención de mi auditorio –numeroso o reducido–, éste es un recurso infalible. Pero sobre todo, enseña.

Acompañar personalmente a la gente: estar cerca, observar, escuchar. Aproximarse y en voz baja aclarar una tarea bien realizada o corregir un error mientras sucede o inmediatamente después. No siempre estos son detectados por auditorías o en evaluaciones periódicas, ya que pueden verse y corregirse antes. La tarea docente de un buen jefe es permanente.

¿Por qué simplemente explicar? Hay otras técnicas además de éstas, pero la intención de esta nota es mostrar unas pocas que pueden hacer de la enseñanza-aprendizaje una experiencia verdaderamente rica y, sobre todo, una práctica eficaz.

Grupo 12
Seccion 7
Gestion y personas (Santiago)

viernes, 29 de octubre de 2010

Estilos de Negociación

ESTILOS DE NEGOCIACIÓN

Mediante el análisis del comportamiento de los actores en las negociaciones, se ha identificado distintas tendencias en los comportamientos de los mismos, dando lugar a una clasificación que nos permite sensibilizarnos en dos vertientes distintas:

    - Conocer nuestro propio estilo y tendencias.
    - Conocer el estilo y tendencias del adversario.

Con esto conseguiremos conocer:

    - Nuestras fortalezas y debilidades y las del adversario.
    - La forma más adecuada de actuar en cada negociación.
    - La forma de neutralizar y atacar a nuestro adversario.

A continuación, vamos a analizar los distintos estilos de negociación, pero antes nos gustaría hacer algunas consideraciones: - No existe un estilo mejor que otro. El negociador eficaz es el que sabe adaptar el estilo en función del momento y la situación.

  • Si se utiliza siempre el mismo estilo, la otra parte puede darse cuenta y aprender a manejarnos.
  • Cada persona combina en diferentes niveles algunos de los estilos, pero siempre hay un estilo predominante que es el que tenemos por naturaleza.
  • Se trata de tendencias en la conducta, no de encasillamientos estancos.
  • Nos ayuda a predecir actuaciones y conductas y actuar en consecuencia.
  • Nos ayuda a corregir conductas inadecuadas.
  • Los negociadores son “seres humanos”, el conocimiento personal es básico para llevar a cabo con eficacia una negociación.


Estilo defensivo

Suelen mantenerse firmes e inflexibles, defendiendo en todo momento su posición. Se resisten a los cambios por lo que no ceden fácilmente a las peticiones de sus interlocutores.
Se muestran duros y soportan bien la fatiga y la presión hasta un determinado punto a partir del cual pueden llegar a desmoronarse. Si el entorno donde se desarrolla la negociación es desconocido para ellos, suelen ponerse a la defensiva, desconfiando y amenazando a la parte contraria.
Por lo general, les gusta negociar solos. Se muestran fríos e intentan ocultar sus emociones. Frente a la presión, su reacción es atacar y resistir.

Estilo combativo

Su misión es conseguir sus objetivos y para ello, corta cualquier acción que emprenda el interlocutor para desviarse de ellos.
Requiere que se siga una línea lógica y detallada durante la negociación para analizar todos los acontecimientos y procedimientos que se produzcan.
Se expresan de forma clara y concisa sin dejar espacio a la imaginación e interpretación de sus planteamientos.
También se caracterizan por su impaciencia, quieren estar continuamente haciendo algo y desean acabar rápido y llegar al punto que pretendían.
No les preocupa parecer simpáticos a la otra parte y en ocasiones
pueden resultar agresivos. Ante agresiones verbales de sus interlocutores, las detienen suspendiendo la tarea que estuvieran
realizando, manteniéndose en silencio o expresando su malestar
por lo ocurrido.

Estilo diplomático

Los negociadores diplomáticos son grandes comunicadores y son capaces de defender sus propuestas con grandes discursos e incluso material adicional como gráficos, videos, etc. El problema que surge, en ocasiones, es que pierden el hilo de su discurso y no saben lo que están diciendo.
Les gusta respaldar sus argumentaciones con datos tanto reales como inventados. Pueden llegar a utilizar trucos para conseguir su objetivo o como medio para salir de las presiones de sus interlocutores.
Por otro lado, están interesados en establecer relaciones personales con sus interlocutores y toman la iniciativa para que esto se produzca.

Estilo estratégico

El estilo estratégico se caracteriza por su carácter flexible y cooperativo. Los negociadores realizan sus propuestas y atienden las de sus interlocutores porque piensan que todas las aportaciones que se hagan son aprovechables y se pueden retomar en otro momento.
Son empáticos, es decir, se ponen en el punto de vista de la otra parte y lo aceptan aunque no estén de acuerdo. Además, poseen capacidad para la escucha, útil para extraer información que posteriormente utilizarán para convencer a la otra parte.
Antes de la negociación dedican mucho tiempo a prepararla para conocer bien tanto su posición como la de la otra parte y preparar una estrategia adecuada. Además, tratan de buscar alternativas que satisfagan a ambas partes, creando nuevas situaciones, recuperando ideas...

En una discusión convencen por sus argumentos bien formulados y ordenados y por su actitud positiva.
Sacan las ventajas tanto de sus propuestas como las de la otra parte para llegar al acuerdo.
Evitan tanto discusiones como enfrentamientos y no temen llevar la dirección de la negociación sin llegar a ser dominantes o agresivos.


Gestión de RR.HH., Grupo 9

jueves, 28 de octubre de 2010

¿Cómo definiría el cargo del capitán de un barco pirata?

Antes de comenzar, nos gustaría explicarles lo que nos llevo a elegir la manera de abordar el tema que les mostraremos a continuación. Luego de haber estudiado 2 años y leer diferentes artículos de teoría relacionados con recursos humanos, los que nos fueron más útiles y recordados, fueron los ejemplos simples y aplicables a la vida real.

Nos apoyaremos en un artículo de la revista "Harvard Business Review" el cual habla sobre la importancia del diseño de cargos de una empresa desde una perspectiva totalmente diferente.
Los múltiples fracasos de la gestión de talento de las empresas, como contratar a las personas equivocadas o crear incentivos que terminen por perjudicar a la cultura de la empresa, pueden tener su origen en un punto inicial: el diseño de cargos.

Esta comprobado que muchos ejecutivos caen en errores en esta tarea, donde combinan funciones sin considerar como influirá en el cargo de quién postule. Para graficar de mejor manera el error que generalmente se comete me basare en un ejemplo realizado: ¿Cómo definiría el cargo de un capitán de un barco pirata?

La manera usual en que muchos estudiantes de MBA respondieron esta pregunta fue agrupando los puestos en dos categorías: funciones de estrella y funciones de guardián. La primera corresponde a trabajo estratégico de como identificar objetivos o comandar durante una batalla. La segunda consiste en trabajos operacionales como distribuir armas, castigar la indisciplina etc.

Esto refleja un gran error, ya que un comandante brillante puede tener poca paciencia para lidiar con nimiedades como la asignación de recursos, o en caso contrario un administrador puede tener pavor al hecho de lidiar con hombres en una batalla.

La gran conclusión consiste en que las personas contratadas tenderán a enfocarse en aquellas funciones más fáciles y/o agradables en lugar de las más cruciales. Por lo que un capitán reacio al riesgo puede dedicarle más tiempo a las funciones de guardián.

La mejor manera para definir el cargo de un capitán es aplicando las técnicas utilizados por los antiguos corsarios: hicieron responsable al capitán de las funciones estrellas, es decir de las funciones como comandar en una batalla, y eligieron una segunda persona para las funciones de guardián, como castigar la indisciplina, distribuir armas, etc.

llevando esto a la actualidad, ocurre que el CEO de una empresa desempeña tanto las funciones de estrella como guardián, generando grandes problemas. Un ejemplo de esto fue lo ocurrido en el golfo de México, donde el mal diseño organizacional condujo al gran desastre que todos recordamos. Producto que habían responsabilidades de estrella y guardián concentradas en un mismo departamento aquellas funciones más simples de desarrollar fueron llevadas a cabo con normalidad, mientras que las funciones de regulación fueron pasadas por alto. Una medida tardía, pero que corregirá el problema para que este no se vuelva a repetir, fue la reciente ley de crear departamentos separados, atribuyéndoles diferentes funciones al igual como se ha argumentado.

Espero que sea de su interés!
Grupo N 10
Sección 2

miércoles, 27 de octubre de 2010

Evaluación de desempeño

Evaluación de desempeño

Las evaluaciones de desempeño traen numerables beneficios que permiten el crecimiento del evaluado y de la misma manera para la organización. Tales beneficios se logran diseñando un adecuado sistema de herramientas de evaluación, que liguen la cultura organizacional con las reales necesidades de la organización.

En el ámbito practico un sistema de evaluación de 360º permite que el trabajador sea evaluado por todo su entorno, es decir que incluye a sus superiores, pares y subordinados, permitiendo crear una imagen mas completa, relevante y objetiva del desempeño de una persona.

La evaluación de 360 grados es la mas efectiva en lo que a resultados se trata, si es bien aplicada en la organización y aceptada por el individuo, ya que logra en el evaluado una satisfacción de las necesidades y las expectativas, no solo de su jefe sino de todos aquellos que reciben sus servicios externos e internos.

Antes de mencionar los beneficios de este sistema, describiremos el proceso a seguir para aplicar la evaluación:
1. Definir los comportamientos a evaluar
2. Diseño de herramientas de evaluación
3. Elección de las personas que van a intervenir como evaluadores
4. Lanzamiento del proceso de evaluación
5. Recolección y procesamiento de datos: debe realizarse con un consultor externo que garantice el anonimato de las evaluaciones
6. Comunicar los resultados al los interesados


A continuación se podrá observar en detalle los beneficios de un tipo de evaluación, La Evaluación 360°.

Evaluación de desempeño 360°

Beneficios:

1. Beneficios para el individuo:

· Reconoce lo que la empresa requiere de su puesto.

· Reconoce el nivel de expectativas que se tiene sobre él.

· Estimula al empleado a realizar su mejor esfuerzo.

· Da la posibilidad de hacer una autoevaluación

· Marca una relación objetiva con los demás empleados.


2. Beneficios para el jefe:

· Evaluar subordinados de una manera objetiva.

· Da la facilidad de tomar medidas para el mejoramiento del individuo.

· Al ser objetiva puede ayudar a mejorar la comunicación con los individuos.

· Ayuda a una mejor organización del trabajo.


3. Beneficios para la empresa:

· Define la contribución del individuo y su potencial a corto, mediano y largo plazo.

· Identifica lo que necesita y donde necesita estar cada sujeto dentro de la organización para su óptimo desempeño.

· Ayuda a dinamizar la política de recursos humanos.

· Señala las expectativas de cada individuo.

· Programa actividades, normas y procedimientos en el trabajo.

· Incentiva la participación en la solución de problemas y consulta la opinión en el momento de realizar cambios.




lunes, 25 de octubre de 2010

Herramientas para desarrollar Liderazgo

Pensando en los temas hablados recientemente en clases relacionados con motivación y liderazgo encontramos unos interesantes videos con tips que sirven para desarrollar la motivación y liderazgo dentro de un grupo u organización.







Si les interesa saber mas todos los videos están en http://www.HerramientasDeInfluencia.com


Carolina Retamal Grupo 8 RRHH

sábado, 23 de octubre de 2010

Liderazgo... palabra de peso

Leyendo noticias en la nube, para postear algo en el blog, me di cuenta de algo raro. En el momento de ponerme a buscar pensé en qué tipo de noticias iba a buscar para hacer comentarios de ella, para esto la idea era encontrar alguna cuyo titulo fuera: "X persona ha ejercido muy bien el liderazgo en tal lugar" o algo por el estilo. Pero me fijé que la mayoría (por no decir todas) de las noticias eran del tipo:
Todas, refiriéndose a lo mismo, de que "X pierde o toma el liderazgo comparándose con el resto", donde el término liderazgo no se está usando como lo hemos estado viendo en clases (Gestión de RR.HH.) donde el liderazgo en su plenitud, viene de un líder de nivel 5, aquel que con humildad y pasión lidera y lleva a lo que sea que esté dirigiendo, algo de excelencia. Donde el liderazgo proviene de tener ciertos componentes de la inteligencia emocional:
  1. Conciencia
  2. Administración personal
  3. Motivación
  4. Empatía
  5. Habilidades sociales
Todas necesarias para que una persona pueda ejercer un buen liderazgo esté donde esté.

Entre muchas otras cosas vistas en clase, lo que me encontré en la nube, no estaba ni cerca de lo que realmente andaba buscando, por lo que planteo la siguiente pregunta...

¿Será que la prensa y las personas en general no entienden cual es el significado de el término liderazgo... la palabra tiene tanto peso que prefieren no "mojarse el potito" y se quedan con lo superficial del término... ya no quedan tantos líderes como para andar publicando buenas noticias de liderazgo.... o simplemente busque mal?

Gestion RR.HH. - Grupo 8 (JP)

jueves, 21 de octubre de 2010

Martín Sandoval: Mitos y Verdades Sobre La Selección Por Competencias

MITO 1: LA SELECCIÓN POR COMPETENCIAS ES EL MEJOR MÉTODO DE SELECCIÓN DE PERSONAL QUE SE HAYA INVENTADO JAMÁS

Mejor y peor son imperativos inconducentes.

Sin duda, la Selección por Competencias da muchos elementos concretos de evaluación del comportamiento de un individuo.

A partir de la utilización de la Entrevista de Incidentes Críticos, (BEI, Behavior Event Interview), posiciona al sujeto frente al desafío de dar cuenta de conductas concretas que haya tenido en el pasado, referidas a distintos temas (liderazgo, comunicación, etc.).

Ejemplo: Cuénteme una situación en la que tuvo un desafío de liderazgo concreto?

Dígame: la

Situación

Tarea que realizaba

Acción que hizo

Resultado que logró

Por lo que se lo conoce como método “STAR” (Situación, Tarea, Acción y Resultado).

MITO 2: LA SELECCIÓN POR COMPETENCIAS SOLUCIONA TODOS LOS PROBLEMAS DE SELECCIÓN

Falso. Uno de los principales problemas que aún subsisten es la mala determinación del perfil de puesto. Si no se definen las características principales de la posición a cubrir, seguramente la búsqueda fracasará.

Porque si no sabemos hacia dónde vamos, difícilmente lleguemos a buen puerto.

Si desde el área de Selección no tenemos en claro qué tipo de características debe reunir idealmente la persona elegida para el puesto, nos encaminaremos hacia un punto ciego del que saldremos…definiendo lo más específicamente posible el perfil.

MITO 3: LA SELECCIÓN POR COMPETENCIAS ES INFALIBLE

Falso. Lamentablemente, no existe método alguno que garantice el 100 % de infalibilidad en la elección de un candidato a ocupar un puesto laboral. Tengamos en cuenta que estamos en presencia de un fenómeno intersubjetivo, como es el trabajo, atravesado por una cuestión netamente subjetiva, la motivación personal.

MITO 4: LA ENTREVISTA DE INCIDENTES CRÍTICOS ES SENCILLA Y APLICABLE A TODOS LOS CASOS

Falso. Antes de manejar con pericia esta entrevista, se plantean antes (y después también) infinidad de respuestas frustrantes por parte de candidatos, en lo que se llama “falsos incidentes críticos”, cuando el postulante formula respuestas como “nosotros” o no se ajusta estrictamente a la conducta pasada que le pidieron describiera.

MITO 5: CON LA SELECCIÓN POR COMPETENCIAS BASTA Y SOBRA PARA RECLUTAR, SELECCIONAR E INCORPORAR A UNA PERSONA

Falso. Para reclutar, seleccionar e incorporar una persona, la Selección por Competencias ayuda, aunque hay pasos previos y posteriores que debemos necesariamente tener en cuenta:

  • Determinación del Perfil

  • Determinación de Características relevantes del mismo

  • Determinar el “target” adonde apuntaremos el reclutamiento (aviso, Universidades, Internet, base de datos, etc.)

  • Entrevistas preliminares

  • Entrevistas en Profundidad

  • Assestment Centers

  • Psicotécnicos


Lic. Martín Sandoval

Consultor Laboral. Coaching de Carrera®

Gary becker y su trabajo en el concepto de capital humano


Este economista norteamericano fue premiado con el Nobel por trabajar con el concepto de Capital humano. Sin embargo por mucho tiempo su trabajo acerca de este tema fue ignorado y criticado por los principales economistas del mundo, quienes no lo consideraban un verdadero par por dedicar su estudio a dicho concepto al extender el dominio del análisis microeconómico a un amplio rango de comportamiento humano e interacción, incluyendo aquel que no tiene relación con el mercado. Becker comenzó a estudiar las sociedadesdel conocimiento y concluyó con su estudio que su mayor tesoro era el capital humano que estas poseían, esto es, el conocimiento y las habilidades que forman parte de las personas, su saludy la calidad de sus hábitos de trabajo, además logra definir al capital humano como importante para la productividad de las economías modernas ya que esta productividad se basa en la creación, difusión y utilización del saber. El conocimiento se crea en las empresas, los laboratorios y las universidades; se difunde por medio de las familias, los centros de educación y los puestos de trabajo y es utilizado para producir bienes y servicios. Si bien antes se consideraba que la prioridad era el desarrollo económico y que luego vendría todo lo demás- educación, vivienda y salud- hoy es completamente diferente ya que la vinculación entre educación y progreso económico es esencial. Becker lo puntualiza de la siguiente manera: " La importancia creciente del capital humano puede verse desde las experiencias de los trabajadores en las economías modernas que carecen de suficiente educación y formación en el puesto de trabajo".

¿Por qué es necesario el desarrollo de una gestión por competencias?
Es una de las herramientas principales en el desarrollo del Capital Humano. La gestión por competencias hace la diferencia entre lo que es un curso de capacitación, con una
estructura que encierre capacitación, entrenamiento y experiencia que son necesarios de definir para los requerimientos de un puesto o identificar las capacidades de un trabajador o de un profesional.
Sería importante entonces, validar los conocimientos o experiencias más operativa –menos mental- por llamarle de algún modo, que es una forma de "llamar" a este
movimientoa un mayor número de personas, y de hacerlo también más entendible y aceptable por todos los trabajadores de la empresa.

Un tema crítico al que atiende directamente el modelo es el impulsar la innovación para el liderazgotecnológico ya que los trabajadores conocerán su propio perfil de competencia y el requerido por él puesto que ocupan o aspiran, identificando y actuando sobre las acciones necesarias para conseguir el perfil requerido. Se incentiva así el clima innovador desde la base, fundamentalmente a través del auto desarrollo.

Todo esto permite profundizar la Alianza Estratégica empresa - trabajadores al generar mejores RRHH con desarrollo de carrera, movilidad, flexibilidad y mayor empleabilidad.

Ayudará a realizar proyectos empresariales de bajo costo y alto VAN a través de la utilización de los mejores RRHH de la empresa, asignándolos según las necesidades de cada proyecto y permitiendo la capitalización de experiencias y conocimientos existentes.


Grupo 10
Gestion y personas Seccion 07

miércoles, 20 de octubre de 2010

La Gestion de Talentos

Se dice que el manejo del Talento es una de las áreas más importantes de las políticas de personal de los departamentos de Recursos Humanos. La idea es mantener a largo plazo una ocupación segura del cargo, especialmente, en aquellos roles críticos de la organización y en las funciones más importante de la empresa.

La Gestión del Talento (GT) es un segmento de la Gestión de Recursos Humanos que se enfoca por el éxito organizacional de importantes grupos objetivos en la empresa, los cuales paralelamente exigen en comparación a otros puestos una alta necesidad por talento para cumplir tareas. En consecuencia, es la priorización de los grupos objetivos, que por lo general, son los causales del desarrollo inicial de todas las decisiones y funciones importantes que afectarán a la organización.

Origen
La GT puede ser entendido como una reacción ante las condiciones cambiantes de los mercados globales, los cuales en su totalidad exigen una competencia más exigente lo que necesariamente exige tener personas capacitadas y con talento, lo que se explica por:
  • La transformación etaria demográfica involucra una disminución de Directivos Técnicos y Administrativos, especialmente en los países occidentales.
  • El cambio hacia una Sociedad del Conocimiento aumenta obligatoriamente la necesidad de trabajadores más creativos y calificados.
  • La Innovación y la capacidad de Innovar se han desarrollado en los países occidentales como un factor decisivo de la competitividad. Por eso, se requiere especialmente mucho personal capaz y calificado para innovar.
  • Existe una tendencia general a nivel mundial; la lealtad de los trabajadores para con sus empresas y empleadores disminuye año a año.
  • El internet ha elevado dramáticamente la transparencia de los mercados de plazas laborales, por lo cual la competitividad entre trabajadores calificados y talentosos se ha puesto más agresiva.
  • Debido a la Globalización existe por un lado una gran oferta de empleadores que requiere personas calificadas, y por otro, está el peligro de que migren los talentos propios de cada empresa.
Principios Básicos
La GT se caracteriza por una serie de principios, los cuales se reflejan en distintas maneras en los enfoques prácticos de la Administración de Personas:

  • La disminución del personal calificado en los mercados de trabajo obliga a las empresas a ganarse a sus trabajadores activamente. Aquí se utilizan teorías del Marketing (especialmente creación de mercados) y la administración de empresas. Las medidas de reclutamiento de personal más tradicionales y pasivas fallan en incorporar personal calificado y extraordinario.
  • Las empresas tienen dos posibilidades al momento de reaccionar ante una disminución de personal: 1) A través de métodos activos, orientados a la competencia y de fidelización de personal, que incorporen personal externo pero talentoso para cargos específicos para tareas críticas y puestos clave, de tal forma que éstos sientan la necesidad de quedarse. 2)Creando un desarrollo de carrera dentro de la empresa, donde el trabajador pueda sistemáticamente mejorar sus competencias y descubrir sus capacidades dentro de la misma empresa.
  • En este sentido la GT está orientado a la competencia, es activo, agresivo y plantea que el talento debe ser el punto principal de las actividades. La GT es comparable con los esfuerzos empresariales, que centran al cliente como el factor determinante de la forma de trabajo de una empresa.
  • El término “talento”, en un contexto de GT, es utilizado según el sentido que cada empresa le dé. Para una, puede ser más en el sentido tradicional, es decir, centrada en sobre calificaciones y dotes especiales. Pero para otra puede ser un sentido más integral, por ejemplo el talento de saber tratar a las personas.
  • La GT se focaliza en grupos objetivos críticos, y especialmente en grupos pequeños de (potenciales) trabajadores y directivos. En este sentido, la GT se trata sobre una teoría de élites laborales.
Disciplinas y Medidas
La Gestión del Talento incluye una serie de medidas individuales y presenta en este aspecto una política de personal compuesta. Así puede ser distinguida sustancialmente entre medidas internas y externas, las cuales buscan lograr las tareas de Ganarse el personal, Identificarse, Desarrollarse, y la capacidad de aplicar prácticamente las habilidades:
  • Captación (ganarse al personal): El objetivo de la captación consiste en construir a largo plazo, una relación cercana y personal con los candidatos prometedores, talentosos y trabajadores y, luego, retenerlos. Aquí, la construcción de “marca de empleador”, la gestión de relaciones con el talento y formación de lazos entre empleados juegan un papel importante.
  • Identificación: El papel central de la gestión del talento es identificar, tanto interna como externamente para la empresa, candidatos talentosos y prometedores. Externamente se hace esto a través de medidas activas de marketing de Personal (Active Sourcing), y principalmente a través de la utilización de las redes sociales a través de las referencias de los empleados. Internamente, la identificación del personal con talento, se hace a través de reuniones de revisión llamadas “Talent Review Meetings” en las cuales los talentos invitados deben ser evaluados por un director que analiza su carrera a lo largo de su desempeño y la estimación de su potencial futuro. Los empleados que presentan alto rendimiento y que también tiene un gran potencial, generalmente se les conoce como de de “Perfil de alto potencial” (High Potentials).
  • Desarrollo: El desarrollo es ante todo una tarea interna de la gestión del talento en la que los High Potentials experimentan un régimen de medidas de desarrollo para el alto potencial. Una herramienta clave aquí es la asignación sistemática de particularmente difíciles tareas (Stretch Roles), traslados a países extranjeros, pero también la ofrerta de programas especiales de formación, tales como la posibilidad de mejorar su actividad profesional realizando estudios de posgrado. Además, los High Potentials deben tener consejeros de “formación de carrera” dentro de la empresa. Como parte de las reuniones regulares del personal con alto potencial, el High Potentials debe recibir retroalimentación constante sobre su actuación, lo que contribuye a su desarrollo de capacidades. También hay medidas externas para las personas que no están actualmente empleados en la, como la concesión de becas, para posteriormente incorporar estos talentos a la empresa.
  • La ejecución: Las tareas mencionadas anteriormente dan lugar a la gestión de talento de alto potencial (externo e interno) de candidatos de una forma sistemática. Esto se hace con el objetivo final de llenar puestos críticos con mayor eficacia. En esto juegan los “Talent Pools” y los métodos de planificación de sucesión un papel clave.

Los niveles de la comunicación

Los gobiernos designan a un vocero o experto en comunicaciones. Las empresas mantienen comunicaciones internas y externas. Los ministerios desarrollan campañas de comunicación a través de agencias publicitarias. Los presidentes y candidatos buscan una mejor comunicación entrenando la gesticulación y cuidando su presentación personal. Los terapeutas de pareja o familia diagnostican falta de comunicación. Un ciudadano gracias al teléfono, al fax o al correo electrónico se comunica con otro.

De esta manera el filósofo de la Universidad de Chile, Edison Otero, se refiere al hecho de que la comunicación está en todas partes, y hace una distinción entre canales de comunicación que tienen una corta data de existencia, y la comunicación verbal, no verbal y escrita “que se hunden profundamente en el pasado remoto del hombre”.

Según Otero, para analizar el fenómeno complejo de la comunicación hay que distinguir entre distintos niveles: comunicación interpersonal, grupal, organizacional y medial.

Para establecer la distinción se utilizaron diferentes criterios. El primero: la cantidad de personas implicadas en el proceso. Desde dos a cuatro personas se considera comunicación interpersonal, la cual se diferencia de la comunicación medial o masiva, que llega a miles de personas. Entre ambas se encontrarían la comunicación grupal y la organizacional.

“Un ejemplo de nivel grupal serían un curso de estudiantes, un equipo de basquetbol o una pandilla de barrio. Ejemplos del nivel organizacional lo serían una empresa, un gobierno, una institución policial, o una iglesia. Millones de personas siguiendo el funeral de la princesa Diana o cientos de miles viendo el noticiero de su canal favorito, son ejemplos de comunicación medial. En todos estos, la diferencia entre un nivel y otro es estrictamente cuantitativa”.

El segundo criterio es la proximidad física. La relación familiar, de pareja, de un par de amigos o un par de empleados de un mismo departamento en una organización implica la mayor proximidad física, que no es ocasional sino continua en el tiempo.

En grandes organizaciones e instituciones esta proximidad se vuelve una condición menos importante, principalmente cuando se trata de compañías que desarrollan sus funciones en distintos lugares dentro de una ciudad, en distintas ciudades o en diferentes países. En el caso de la comunicación medial la proximidad física es prácticamente nula.

El tercer criterio definido es la intermediación tecnológica. Si bien una pareja o un par de amigos puede hablar por teléfono, enviarse cartas o utilizar el fax, la comunicación interpersonal que han desarrollado no es fruto de la intermediación tecnológica: de un televisor, una radio o un diario.

“Han jugado roles sustantivos la proximidad física, la convivencia cotidiana en un mismo entorno, la frecuencia de los contactos o la existencia de amigos comunes…”

Pero es en la comunicación masiva donde la tecnología adquiere un rol protagónico: el libro, la radio, el cine, la prensa y la televisión. Esta última, por ejemplo, permite una simultaneidad e instantaneidad de mensajes que llegan a un gran número de personas.

“La intermediación tecnológica juega un papel algo más determinante en las grandes organizaciones, en las que las diversas funciones suponen coordinaciones constantes; es el caso del anexo telefónico y el fax”.

Por último, hay que mencionar el criterio de la implicación sentimental, que tiene una alta presencia en las relaciones interpersonales e incluso, grupales, pero es menos sustantiva en grupos humanos muy numerosos, lo cual “no impide que se den fenómenos como la identificación religiosa, ideológica o política”.

La identificación de estos distintos niveles forma parte de un procedimiento analítico que intenta simplificar el estudio para volverlo más comprensible.

Niveles de comunicación

Interpersonal

Grupal

Organizacional

Medial

Participantes

Dos, tres o cuatro

Decenas

Cientos y miles

Cientos de miles y millones

Proximidad Física

Máxima

Fuerte

Menor

Nula

Implicación Sentimental

Máxima

Fuerte

Menor

Nula

Intermediación Tecnológica

Episódica

Episódica

Fuerte

Total

Grupo 4, sección 3 Personas y organizaciones.

martes, 19 de octubre de 2010

Formación y Desarrollo por Competencias





















El desarrollo organizacional es un proceso de mejora continua que debe ser sostenido en el tiempo. En cuanto a gestión de los recursos humanos, una de las herramientas más importantes de este proceso es el desarrollo de potencial. Las empresas que mejor llevan a cabo esta tarea apuestan por la gestión por competencias.
Uno de los objetivos de la evaluación de competencias es saber si los ocupantes de los puestos poseen otras competencias (además de las requeridas para cubrir el puesto) para cubrir otros puestos de mayor responsabilidad en el futuro.
Antes se pensaba que el desarrollo organizacional consiste en el desarrollo de una competencia para un determinado puesto. Con el paso del tiempo el concepto se enriqueció de teorías y prácticas y hoy plantea una visión más amplia.




















Cuando se mide el potencial se mide el futuro, y muchas veces es el futuro es incierto.
Para desarrollar ese potencial es fundamental detectarlo. La enseñanza tradicional en el aula se ha vuelto muy difícil de transpolar al puesto de trabajo, a excepción de la capacitación técnica. Pero las habilidades de comunicación, negociación, relaciones interpersonales, resolución de conflictos, autocontrol, adaptación al cambio, entre otras, solo se detectan y desarrollan en la práctica.
Un experto en Desarrollo Organizacional expresa: “Hay que exponer a las personas a situaciones que permitan demostrar su conducta. Los planes de desarrollo deben permitir que el potencial se exprese en la práctica, es la única manera de conocer el potencial de cada persona. Lo que no se expresa parece que no existe”. Una de las metodologías más efectivas de aprendizaje-desarrollo es la creada por profesionales del Centro de Liderazgo Creativo conocida como 70/20/10. Esta metodología, utilizada por muchas empresas como la finlandesa Nokia, apuesta a rotación de puestos, expatriaciones, trabajo en equipo por proyectos, programas de mentoring como técnicas de formación y desarrollo más que la educación tradicional de aula.


















La metodología 70/20/10 significa que el 70% de la formación debe ser en el puesto a través de experiencias reales de resolución de problemas. Es el aspecto más importante de un plan de desarrollo. El 20% del desarrollo proviene del feedback, de la observación e intercambio de roles. El 10% del desarrollo proviene de la educación formal en cursos y aprendizaje en el aula.

Hay competencias que se adquieren mediante:
a) La capacitación o el entrenamiento
b) En una posición (en especial si la persona se expone ante situaciones difíciles)

Fulgi asegura que la adaptación al cambio es una habilidad clave para los negocios y que se adquiere en la adolescencia. En la adultez es muy difícil desarrollarla al menos que la persona se enfrente a situaciones difíciles que lo obliguen a revisar con cuidado sus propios valores llevándolo a realizar un cambio importante en algún aspecto de su vida.
En Estados Unidos, esta formación en la práctica se llama
training by exposure donde la persona se enfrenta a distintas situaciones (previamente diseñadas y propuestas por el coach) dentro de su puesto. Hay que exponer a las personas a situaciones concretas para observar sus competencias.


El Gerente de Marketing podría proponer a un Jefe de Producto revisar todos los procesos productivos y generar una mejora o la creación de un nuevo producto o cambios en el actual. Exponerlo en una situación extrema pero controlada. “Hay que aumentar la complejidad o la cantidad de la tarea. Echarle más gas hasta ver donde resiste el motor” asegura el consultor. Hay que tener en cuenta que la gente se motiva más con la complejidad de una tarea que con la cantidad, porque al agregar más horas a la misma tarea “creen que están en un régimen taylorista”, piensan que simplemente se los hace trabajar más para producir más.




















Sostener en el tiempo los planes de desarrollo es la clave del desarrollo organizacional y la mejora continua. Aquí también juega en parte, el compromiso de la persona de dejarse evaluar y aceptar la posibilidad que en el futuro puede haber un lugar para él o no.
Por ejemplo algunas empresas tienen muy bien estructurados sus procesos de desarrollo organizacional. "En Procter & Gamble, todos los mandos provienen de las filas de la Compañía, no contratan mandos de “afuera” salvo contadísimas excepciones" comenta. La empresa tiene muy estructurados sus procesos, definida la cultura organizacional que los conduce al éxito y no quieren pagar los costos del ajuste cultural que genera tomar una persona del mercado laboral.

Grupo 9
Gestion y Personas
Sección 07