sábado, 13 de noviembre de 2010

Cómo Diagnosticar y Desarrollar Competencias

Programa de Salud Directiva
Desde el Centro de Competencias Directivas del IESE se ha desarrollado un programa innovador para ayudar al directivo a mantenerse en buena forma... directiva. Para lograrlo, ponen a su disposición todas las herramientas necesarias: un chequeo rápido, sencillo y completo, un diagnóstico elaborado por especialistas y un plan de mejora personalizado y con posibilidades de establecer un seguimiento anual

Las autoridades e instituciones sanitarias realizan importantes
esfuerzos para comunicar a la población la importancia de cuidar
la salud: pautas de vida sana, revisiones periódicas y una alimentación
equilibrada son para todos nosotros términos más
que frecuentes. Pero que nadie se asuste: no vamos a proponer
una nueva dieta. Se trata únicamente de aprovechar el paralelismo
entre la preocupación que existe por nuestra salud física y la
que debería existir por nuestra salud directiva.
Desde el Centro de Competencias Directivas del IESE hemos
puesto en marcha un programa innovador para ayudar al directivo
a mantenerse en buena forma... directiva. El Programa de
Salud Directiva tiene como objetivo ayudar a cada directivo a
conocer y desarrollar sus competencias, y a identificar y corregir
aquellos hábitos que restan eficiencia a su aprendizaje y a su
desempeño. Para lograrlo, ponemos a su disposición todas las
herramientas necesarias: un chequeo rápido, sencillo y completo,
un diagnóstico elaborado por especialistas y un plan de
mejora personalizado que incluye un seguimiento anual (1).
El término “salud” hace referencia al estado en que se encuentra
un individuo cuando es capaz de ejercer normalmente todas sus
funciones. Trasladando la definición al terreno empresarial, según
el modelo antropológico del profesor del IESE Juan Antonio Pérez
López (2), la salud directiva se define como el estado en que un
directivo es capaz de desempeñar sus funciones directivas. Éstas se
podrían agrupar en dos dimensiones: las relacionadas con el diseño
de estrategias que produzcan valor económico (dimensión estratégica)
y las relacionadas con el desarrollo de las capacidades de los
empleados, en consonancia con la misión de la empresa (dimensión
intratégica) (3).

16 IESE JUNIO 2002 / Revista de Antiguos Alumnos
Los indicadores de la salud directiva:
las competencias directivas
Para gozar de salud directiva es necesario dominar un conjunto
de comportamientos que configuran la actuación habitual del
directivo. A este conjunto de comportamientos los denominamos
competencias directivas (4). Conviene hacer hincapié en
dos características esenciales: las competencias directivas han de
ser habituales y observables. Las competencias son hábitos, no
comportamientos más o menos esporádicos o que aparecen
en momentos de crisis. Por otra parte, han de ser comportamientos
observables por otras personas: no pueden ser, por
tanto, creencias o actitudes.

El chequeo directivo no mide las llamadas competencias técnicas,
que suelen ser específicas para cada puesto, como por
ejemplo tener un cierto nivel de inglés o dominar un determinado
programa de software. La revisión se centra en las competencias
directivas, competencias más genéricas que pueden
agruparse en las dos dimensiones directivas descritas anteriormente:
la estratégica y la intratégica. Además, hemos de añadir
una tercera dimensión, que se refiere a la capacidad de autoliderazgo
de cada persona. En total, pues, podemos distinguir
tres tipos de competencias directivas:

• Las competencias estratégicas: son comportamientos observables
y habituales que facilitan la generación de valor económico
para la empresa. Por ejemplo: visión de negocio y
orientación al cliente.

• Las competencias intratégicas: son comportamientos observables
y habituales que facilitan el desarrollo de las capacidades
y del compromiso de los empleados. Por ejemplo:
comunicación y trabajo en equipo.

• Las competencias de eficacia personal: son comportamientos
observables y habituales que facilitan el propio liderazgo
de manera efectiva (5). Por ejemplo: autoconocimiento y
autocontrol.

Las investigaciones realizadas en el Centro de Competencias
Directivas del IESE han permitido diseñar un completo directorio
de los comportamientos que favorecen el éxito en el desempeño
de la función directiva (6). El chequeo directivo permite
conocer el estado de cada uno de estos parámetros o indicadores.
El objetivo de este proceso es determinar cuáles son las
áreas de mejora del directivo y cuáles son sus puntos fuertes.
No se trata tanto de un procedimiento de urgencia, sino de
una revisión, que debe realizarse de manera periódica con
ánimo de prevenir y mejorar, más que de curar.
El chequeo directivo incluye una evaluación 360º y una autoevaluación.
De esta forma, a través de la comparación del perfil de
competencias procedente de la autoevaluación con el perfil
procedente de las valoraciones de los demás, es posible detectar
la existencia de gaps relevantes entre la propia imagen y la
imagen que los demás tienen del directivo.

El instrumento del chequeo: el feedback 360º
Conviene recordar que una evaluación de feedback 360º recoge
las valoraciones de las personas que componen el entorno
profesional del directivo: responsables, colegas y subordinados.
Para que este procedimiento resulte útil y fiable, han de seguirse
algunas pautas:

• Debe existir un número mínimo de evaluadores (entre seis y
diez) para que, por una parte, no puedan identificarse las
valoraciones personales, y, por otra, los sesgos procedentes
de las valoraciones subjetivas individuales se complementen.

• Debe asegurarse la confidencialidad del proceso, de tal forma
que el evaluado, y sólo él, tenga acceso a los resultados agregados
del chequeo. La decisión de compartir o no estos
resultados es del directivo.

• El proceso de feedback 360º ha de completarse con el diseño
de planes de mejora personales y de su puesta en práctica
con la ayuda de un coach o entrenador.
El chequeo directivo es una oportunidad para recoger esta
información de manera sistemática. Cada una de las competencias
solicitadas está claramente definida, de forma que se
reduce notablemente el riesgo de utilizar términos de significado
equívoco. Además, la valoración se realiza a través de una aplicación
on-line, lo que facilita la tramitación y la confidencialidad
de los datos.

El diagnóstico directivo: la interpretación del chequeo
Como ocurre con cualquier chequeo médico, los resultados de este
proceso han de ser analizados por un especialista, a fin de llegar a
un diagnóstico completo del estado de salud directiva. Este diagnóstico
se basa en el estudio comparativo de los resultados obtenidos
con los siguientes parámetros (véase Gráfico 1):
a) Los resultados de la autoevaluación. Esta comparación permite
saber el grado de coincidencia entre la propia imagen y la
imagen que de uno mismo tienen los demás. Esta información
es muy relevante a la hora de comenzar un proceso de aprendizaje
y desarrollo de las competencias directivas, y puede descubrir
algún tipo de desajuste que esté en la base de no pocos
malentendidos y situaciones potencialmente conflictivas.
b) Las valoraciones medias del Centro de Competencias para
cada competencia. Esta comparación es la que nos permitirá
conocer las áreas de mejora y los puntos fuertes de cada directivo.
Los valores sin referencia a una media, pueden tener que ver
más con el instrumento de medida que con la persona evaluada.
Según los casos, esta referencia ha de adecuarse al perfil del
directivo para proporcionar una información más útil.

El tratamiento: los planes de mejora
Un buen programa de salud directiva no puede terminar con un
diagnóstico: es imprescindible ofrecer unas pautas, unos planes
de mejora continua. Estos planes deben ser necesariamente
personalizados y tener en cuenta el desarrollo anterior, si no es
la primera vez que el directivo se hace el chequeo. Además, los
planes de mejora deberían ser sencillos, fáciles de realizar: de
otro modo, lo más probable es que el directivo no los ponga en
práctica. Y ha de poder llevarlos a cabo de forma autónoma,
aunque el directivo cuente con el apoyo del especialista, a través
del teléfono o el correo electrónico.
Como se ha dicho, las competencias son comportamientos habituales
y observables: su desarrollo y mejora implica, por tanto, la
adquisición de ciertos hábitos y, en ocasiones, la erradicación de
otros. No es una tarea sencilla y los resultados no aparecen en el
corto plazo. Sin embargo, son la auténtica base para el desarrollo
tanto profesional como personal. Entre las competencias directivas
de eficacia personal, por ejemplo, habremos de tener en cuenta el
aprendizaje, la integridad, el autoconocimiento o el autocontrol.

Estas competencias son los ladrillos con los que se han de construir
las edificaciones más evidentes y vistosas desde el exterior: la comunicación,
el liderazgo, la visión de negocio o la orientación al cliente.
Pero es fácil comprender que, sin capacidad para dominar las
propias emociones o sin voluntad para modificar el propio comportamiento
(aprendizaje), difícilmente podrá una persona llegar a dirigir
equipos, por ejemplo. Dicho de otra forma, no es posible dar lo
que no se tiene, y una persona incapaz de dirigirse a sí misma y a
su propia vida, difícilmente podrá dirigir a otros.

El éxito del tratamiento

El éxito del tratamiento depende fundamentalmente de dos factores.
Por una parte, es imprescindible que el directivo desee mejorar
y sea capaz de comprometerse, al menos consigo mismo, para
seguir el plan de mejora. La tarea no es fácil: se trata de un proceso
complejo, que dura toda la vida. El aprendizaje y el perfeccionamiento
personal no son un punto de llegada, sino el camino
mismo. Y esta consideración nos lleva al segundo de los factores:
contar con una persona de confianza, que sirva de guía y de referente,
es una condición casi indispensable para lograr el éxito en
esta tarea. La actividad a realizar por esta persona es lo que se
conoce como coaching.

Sin pretender en estos momentos iniciar una presentación teórica
de las funciones y el perfil del coach, señalaremos tan sólo
que se trata de una figura ya presente en los tiempos de la Grecia
clásica. Ha de ser una persona con autoridad, con conocimiento
y con una destacable capacidad para escuchar: el coach
no aconseja, sino que ayuda a pensar. En esta sociedad de la
prisa y las relaciones superficiales, reivindicar la figura de un
oyente activo con experiencia, que ayuda a pensar sin decidir por
uno, supone reivindicar la satisfacción de una de las necesidades
más esenciales y propias del ser humano: la necesidad de comunicación,
en su sentido más profundo.

Es de tal magnitud la importancia del coaching, que desde el
CECAD la hemos recogido en el directorio de competencias directivas:
todo directivo, en tanto que tiene personas a su cargo, debe
desarrollar un cierto grado de esta competencia. Debe, por tanto,
ser capaz de escuchar empáticamente, de ayudar a los demás a
tomar sus decisiones, motivarles y lograr de ellos el compromiso
más importante: el compromiso con su propio perfeccionamiento
personal y profesional.

Grupo 12 G&P UAI Viña Sección 2

jueves, 11 de noviembre de 2010

Liderar en Tiempos de Crisis - Pablo Cardona

Comentario sobre conferencia de Pablo Cardona sobre "Liderar en tiempos de Crisis".

El profesor del IESE Pablo Cardona expone en esta conferencia su punto de vista sobre cómo debe afrontarse el liderazgo en las empresas españolas hoy en día, en pleno proceso de crisis económica. Un momento en el que se debe hacer todo lo posible para contar con el equipo humano y para encontrar nuevas oportunidades.

En resumidas cuentas lo que nos habla acá es que hay dos tipos de estrategias para enfrentarse a la crisis, una donde se toma en cuenta factores como la misión y los recursos humanos de la empresa y otra donde simplemente el presupuesto es "dios" y rige todas las decisiones.

Estrategia reactiva:
• Ajustarse al presupuesto ya que es lo que manda con esta estrategia.
• Ajustes de plantilla/despidos.
• Recortes.
• Motivación BAJA, sentimientos de desligamiento y pérdida de confianza.
• Talento: pérdida.
• No hay liderazgo por lo tanto tampoco hay mucha capacidad de reacción.

Estrategia proactiva:
• Correr riesgo/previsiones audaces.
• No manda el presupuesto, manda la misión, eso no quita que se puedan hacer unos recortes, "apretarse el cinturón", pero se cuenta con la aprobación de los empleados.
• Contar con la gente.
• Así la motivación es ALTA.
• Se ajusta y usa el talento.
• Hay liderazgo y por lo tanto una capacidad de reacción alta.


Se encuentra en http://www.youtube.com/watch?v=jCD74tsm9q0.


Grupo 11, Sección 7 Santiago, 11-11-2010

miércoles, 10 de noviembre de 2010

Desarrollo de competencias

Las empresas necesitan que el personal que realiza trabajos que puedan llegar a afectar la calidad de sus productos o los servicios que brinda, tenga las competencias apropiadas. Estas competencias pueden ser adquiridas mediante un proceso formal de educación, o bien mediante la formación directamente en la empresa, la experiencia puede ser un factor que indique que se cuenta con dicha competencia.

El propósito de establecer las competencias, es para saber si las personas son capaces o no de hacer lo que se espera de ellas.

Para ello es necesario que primero e establezca quién hará qué. Las competencia no debe ser exigida tan solo a aquellas personas que están directamente involucradas en la realización del producto, hay otros puestos en que también las personas que lo desempeñan deben ser competentes (por ejemplo, compras, planificación o relaciones con los clientes).

Un caso especial es en las empresa pequeñas en donde casi todos pueden influir sobre de alguna forma en la calidad del producto o la prestación del servicio.

La competencia se concibe como una combinación de educación, formación, habilidades y experiencia adecuadas, la cual de una u otra forma debe poder ser demostrada. No se requiere que una persona disponga de las cuatro cualidades, sino sólo de aquéllas que sean necesarias para una tarea específica. Cuando se asigna una persona a un trabajo en particular, deben considerarse las capacidades que necesitará para su desarrollo, probablemente se identifique la formación como una opción para conseguir desarrollar las habilidades necesarias.

No es suficiente con determinar la competencia necesaria para el personal, sino que debe proporcionarse formación o tomar otras acciones para satisfacer dichas necesidades. Una vez que se ha brindado la formación es importante evaluar la eficacia de lo realizado y asegurarse de que el personal es consciente de la importancia de sus actividades y de cómo contribuyen al logro de los objetivos de la empresa.

En conveniente que regularmente evalúe la experiencia, capacitación, capacidades y habilidades actuales de su personal con respecto a las aptitudes y capacidades que la empresa llegará a necesitar en un futuro. Comparando la competencia actual de su personal con lo que se necesita, estará usted realizando un análisis de competencias. Es necesario llenar los vacíos mediante la formación, o bien contratando personal externo ya sea de manera fija o temporal.

Si decidiera formar a su propio personal, necesitarán que ellos adquieran formación y experiencia antes de que se les pueda considerar competentes. Para una pequeña empresa, podría resultar apropiado organizar sesiones de formación de cara al ingreso de nuevo personal (incluidos empleados eventuales y a tiempo parcial) así como para los empleados con dedicación exclusiva. Dicha formación podría abarcar:

Naturaleza del negocio.

Normas de higiene, seguridad y medioambientales.

Política de la calidad y otras políticas internas.

Papel de nuevo empleado.

Procedimientos e instrucciones específicas para cada puesto de trabajo.

Podría resultar útil planificar la formación, de forma que pudiera desarrollarse por etapas. Dicho plan podría constar de un periodo de formación seguido de un periodo de familiarización, que se irían alternando, sucesivamente. Si su empresa está certificada bajo ISO 9000 o está pensando en certificarse, la formación en técnicas de calidad, en particular, en auditoría interna, es muy recomendable para sacar el máximo partido de las posibilidades que la gestión de la calidad puede aportar a su empresa.

La formación puede impartirse en el propio lugar de trabajo, dentro de la empresa o en algún lugar ajeno a ella. Dependiendo de los temas, puede ser aconsejable un programa de desarrollo personal o la simple asistencia a un seminario. Como alternativa a la formación, puede emplear a alguien que disponga de la competencia necesaria o contratar externamente/subcontratar la actividad.

Es necesario evaluar la efectividad de las acciones emprendidas. Por ejemplo:

¿Ha escogido el curso de formación adecuado?
La formación, ¿ha sido bien entendida?
¿Es esta formación directamente aplicable en el trabajo?

No basta con limitarse a impartir (y registrar) la formación; también tiene usted que evaluarla. Determinadas tareas pueden requerir un nivel específico de competencia antes de que puedan desempeñarse de forma adecuada o segura (por ejemplo, la auditoría interna de la calidad, la soldadura o los ensayos no destructivos). Podría ser necesario que el personal estuviera calificado para algunas tareas (por ejemplo, la conducción montacargas o camiones, o bien soldadura).

Los registros que resuman la finalización con éxito de un programa de formación y que la competencia ha sido demostrada, pueden ser tan sencillos o tan complejos como haga falta. Los registros pueden constar de un formulario que firme el interesado para confirmar que puede utilizar ciertos equipos, llevar a cabo procesos específicos o seguir ciertos procedimientos. Los registros deberían incluir una declaración inequívoca de que una persona puede ser considerada competente para realizar la tarea para la que ha sido formada. La efectividad de cualquier formación adicional debería ser reevaluada, pasado un tiempo, para confirmar que la competencia adquirida se mantiene.

Algunos trabajos requieren capacitación específica; por ejemplo, el operador de grúas, contadores. La formación debe ser impartida por personas que posean las habilidades, calificaciones y experiencia apropiadas. Puede ser necesario que los cursos de algunas materias estén acreditados por un organismo regulador antes de que la formación sea reconocida como suficiente.

Grupo 11, sección 2 Viña del mar

martes, 9 de noviembre de 2010

Competencias v/s Títulos Profesionales

Lunes 22 de Octubre de 2001

Mercado laboral:
Aumenta la rotación de cargos gerenciales

Un estudio de Panel Consultores reveló que los ejecutivos duran, en promedio, unos 2,9 años en las empresas.
La incapacidad para formar equipos de trabajo estaría entre las causas de un importante aumento en la rotación de ejecutivos en los cargos gerenciales en las empresas chilenas, según concluyó un estudio elaborado por Panel Consultores.

La investigación se hizo sobre la base de consultas a 2.068 ejecutivos de 930 empresas, de las más grandes del país, entre julio de 2000 y julio de 2001.

Todas las empresas corresponden a unidades productivas que venden más de US$2,5 millones al año. Se consideró como "plana ejecutiva" a los gerentes generales y gerentes de línea (operaciones, comerciales, recursos humanos, finanzas, marketing, etc).

Aumenta rotación
Entre las principales conclusiones que arrojó el estudio se encuentra el alza que ha habido en la rotación de los ejecutivos, del 22%: mientras en julio de 1991 un ejecutivo duraba en promedio 3,7 años en su puesto, en julio de este año la duración se redujo a sólo 2,9 años.

El director de Panel, Sergio Germain, explica que en sí misma la rotación no es negativa, pues podría producirse por la búsqueda de un legítimo ascenso en las respectivas carreras laborales.

La investigación mostró que las razones principales de esta rotación son la desadaptación del ejecutivo o por decisión de la propia compañía.

Y una prueba de ello es que en promedio los ejecutivos se demoran entre 6 meses a un año en lograr reubicarse laboralmente.

Germain explica que esta realidad impone un desafío a las compañías en Chile, puesto que demuestra que hay importantes falencias a nivel de la propia administración de las empresas; es decir, entre quienes deben liderar y conducir la marcha de los negocios, donde se sustenta la propia organización de la firma.

El sondeo muestra que las habilidades bien evaluadas son el don de mando, la responsabilidad y la dedicación al trabajo por parte de los ejecutivos, entre otras.

Sin embargo, las debilidades están muy relacionadas con la comunicación con el "otro", como con la incapacidad de los ejecutivos de enseñar a los demás funcionarios, de comunicar y de escuchar.

Este cuadro en definitiva refleja que hay una buena evaluación en materia individual, pero escasa capacidad para el trabajo en equipo, para generar la inteligencia coletiva que la organización necesita.

Esto es aún más preocupante en un contexto donde en Chile hay escasa masa crítica de ejecutivos, no más del 7% de la fuerza laboral, es decir, unos 350.000 personas.

El estudio de Panel Consultores también reveló que el 31% de la fuerza ejecutiva posee algún tipo de posgrado (MBA u otro).

En general, existe un diferencial de renta considerable entre quienes poseen estudios de posgrado y quienes no. En promedio, los primeros ganan un 17% más.

Fuente: http://diario.elmercurio.cl/detalle/index.asp?id={7a5260df-938a-4f5e-be9a-9a5b18057f82}

Tal como dice la noticia, la rotación laboral es un tema que se debe principalmente a una falta de comunicación dentro de una organización; tanto entre los trabajadores, como entre jefes y estos últimos. La razón es simple, aludiendo a los gerentes, tal vez son ellos quienes no logran adaptarse al ambiente laboral que los rodea. Hoy en día no sólo se necesita un título profesional o postgrados, sino más bien se requieren competencias personales (tales como la comunicación, empatía, entre otras) para lograr un desarrollo óptimo dentro de la empresa y alcanzar los objetivos propuestos por ésta.

Gestión y Personas, Grupo 11, Sección 07, Santiago

Las personas hacen la diferencia.

Microsoft Chile



En esta empresa se invierten alrededor de US$ 300 millones al año,
lo cuales son destinados principal mente a la capitación de sus socios de negocios, para que así puedan proveer nuevas tecnologías.
Microsoft plantea que el mundo de las tecnologías cambia y evoluciona minuto a minuto, y si uno no se encuentra a la vanguardia pierde mercado.
Otra parte de la inversión anual es destinada a entregar soluciones tecnológicas gratuitas a sus propios clientes, este proyecto se llama empresarios
en movimiento, y su principal objetivo es capacitar y orientes de
forma gratuita, a organizaciones que están pensado en cómo pueden
utilizar las nuevas tecnologías, como pueden competir en el mercado y como
reducir sus costos. La tercera área de inversión, tiene que ver con mejor
el propio país, este dinero va destinado a la educción y a la innovación.
Esto se debe a que como todo sabemos Chile quiere dejar de ser un país
emergente y pasar a ser un país desarrollado y maduro, y para esto Microsoft
se ha comprometido ayudando en aquello pilares (educción e innovación).
En el área de educción, se dedica a programas de inclusión, accesibilidad, donación de software. Microsoft entrega su tecnología en el
proceso de l enseñanza y ayuda a realizar cosas que antes, debido a
la tecnología, resultaban imposibles de realizar. En el área de la
innovación, Microsoft trabaja con universidad es, les entrega herramientas
a los estudiantes para que estos puedan usar sus tecnologías y
crear productos, conectado así la universidad con el mundo empresarial.
La empresa plantea que todo su éxito se basa en la capacidad que la gente posea de realizar cosas con sus softwares, es por eso que se interesa por la persona.
Pasando a otro tema, la empresa tecnológica mientras el país entero
se encuentra en medio de una crisis, y la mayoría de las empresas
comienzas a despedir y a reducir los sueldos, Microsoft realiza
exactamente lo contrario, Microsoft piensa en el crecimiento y el
aumento de personal. Esto último se debe a que Microsoft no se fija en los costos
del presente si no que se fija en los beneficios que aquello costos
producirán en el futura. El pasado año, la empresa aumento su personal en
mas de un 30% e incremento en un 20% las capacitaciones. Por otro lado,
podemos añadir que siempre existirá una demanda de tecnología, esto siempre
será necesaria ya que se puede utilizar para expandir distintas empresas, o bien para poder reducir costos.
Según Microsoft, las personas comenzaron compitiendo
con la creatividad, luego pasaron por un ciclo donde la competencia se daba en base al acceso a las
máquinas, la revolución industrial, posteriormente, el diferenciador era meramente el capital. En una cuarta
etapa, el objetivo sería el acceso a la información.
Y ahora estamos cambiando a otro momento, en esta nueva sociedad de conocimiento parece que volvemos al inicio,
porque por fin lo que hace la diferencia es la persona.
Toda la visión de tecnología de Microsoft se dirige a eso; dar poder a la gente. Lo integrantes e Microsoft creen
fielmente que l tecnología deben de entregarle poder (empower) a las personas. Para esta empresa lo importante son
las personas tanto en el área domestica, como en el área profesional


GESTION Y PERSONAS SECCION 02 VIÑA DEL MAR
GRUPO 10

jueves, 4 de noviembre de 2010

El capital humano, factor crítico en el desarrollo de las organizaciones

El capital humano, factor crítico en el desarrollo de las organizaciones
Introducción - ¿Por qué abordamos este tema?

El mundo empresarial se mueve y transforma a velocidades cada vez más rápidas dados los niveles competitivos de otras organizaciones. Para competir y estar entre los mejores, las empresas deben alimentarse de varios nutrientes, que las hacen árboles robustos y fuertes. Uno de estos nutrientes es el Capital Humano.

“El agua es al árbol, como el Capital Humano es a la organización”

Sí, las personas son un factor crítico y definitivo en el desarrollo de las organizaciones. Para su potencialización, se han formado las áreas de Gestión Humana que a través de sus programas y procesos buscan lograr este fin. Estos procesos buscan comprender al ser humano en su totalidad, dotándolo de herramientas que permiten una adaptación al mundo organizacional, pero también con conocimientos y habilidades que mejoran sus vidas, la de sus familias y la sociedad.

La Formación. Punta de Lanza de la Competitividad en las Organizaciones con Futuro

“Una empresa de calidad crece y se fortalece sobre personas de calidad, líderes, comprometidos con la organización, consigo mismas y con su país” Francisco Sánchez.

El término “competitividad” se ha incorporado al diccionario empresarial con fuerza propia, usándose con relativa frecuencia en reuniones de equipo, juntas directivas, libros, artículos y en la transmisión del conocimiento de Management. Para desmitificar este término tan extensamente usado, señalare los ocho factores que evalúan la Competitividad de las Naciones, de acuerdo con los estudios realizados por la firma Word Economic Forum, para así llegar al foco del presente artículo. Estos son:

Fortaleza de la economía doméstica
Grado de internacionalización de la economía
Gobierno
Sector Financiero
Infraestructura
Administración
Capital Humano
Ciencia y Tecnología

Como vemos, uno de los pilares del desarrollo de un país y de sus organizaciones es el Capital Humano. Si no se dispone de fuerza de trabajo y mano de obra cualificada, las otras siete variables difícilmente podrán alcanzar su máximo potencial. Si llevamos estos elementos al contexto del día a día organizacional, vale la pena preguntarse: ¿Cuál es el nivel competitivo de las personas que trabajan en mi organización? ¿Existen estándares para hacerlo? ¿Mis colaboradores están suficientemente capacitados para realizar sus actividades y enfrentarse a procesos de cambio? ¿Las personas en el interior de la organización tienen la posibilidad de crecer personal y laboralmente? ¿Existen planes de desarrollo y promoción para el personal? ¿Qué tipo de seguimiento se realiza? ¿Existe partida presupuestal para esta actividad? Y aún más... Si mi rol en este campo es “liderar procesos de transformación de las personas, para que estas sean más talentosas, competitivas y mejores seres humanos”, ¿lo estoy haciendo?

Le invito a meditar un momento sobre estos aspectos y a tomar las medidas necesarias, si aun no lo ha hecho.
¿Y Ahora qué?

Una de las principales herramientas en la potencialización y generación de valor del Capital Humano, son los programas dirigidos a la “Formación” del personal.

Aun hoy, este tema sigue siendo un gran desconocido para muchas organizaciones. Para curar esta dolencia no existe una regla establecida, puesto que su solución depende básicamente de la filosofía y la cultura organizacional, así como de las personas que la dirigen.

En lo concerniente a las ventajas que los programas educativos y formativos, aportan, quisiera mostrar mi punto de vista más extensamente. El Capital Humano es esencial en la competitividad, debiendo fortalecerse a través de programas que conceptualicen al ser humano integralmente. La UNESCO y su Comisión Internacional sobre la Educación para el Siglo XXI propusieron que la educación se estructure en torno a cuatro “pilares del conocimiento”:
Aprender a Conocer: Comprende la interpretación del mundo, la curiosidad intelectual, el sentido crítico y el aporte a la solución de los problemas que vive la sociedad.


Aprender a Hacer: Aplicado al concepto de "Competencia Profesional", será imprescindible conjugar la calificación profesional de una persona y las habilidades adquiridas durante su formación sin olvidar su comportamiento social, aptitud para trabajar en equipo, iniciativa, capacidad de asumir riesgos y responsabilidades en la empresa.

Aprender a Convivir con los Demás: En un ambiente de cooperación y participación frente a las actividades de la sociedad y de sus congéneres.

Aprender a Ser: Implica el desarrollo de la persona, el auto descubrimiento, activar e incrementar sus capacidades creativas y de iniciativa.

La Educación y sus programas formativos deben incidir sobre estas cuatro formas de aprendizaje, ya que el hombre además de relacionarse con su organización, a través de su desempeño laboral en su empresa, tienen un impacto directo y una responsabilidad social clara frente al medio en el que se encuentra.

¿Cómo comenzar?

Si esta interesado en desarrollar un programa con bases firmes de cara a la Competitividad Organizacional y a la Potencialización del Capital Humano, las siguientes premisas podrán servirle de guía de los pasos a seguir:
1. La Política de Formación debe ser entendida como una variable de la cultura organizacional y el direccionamiento estratégica del negocio.
2. La Formación debe ser comprendida como un proceso de planificación, generando continuidad en la misma.
3. Se orienta al desarrollo de habilidades y conocimientos claramente definidos, que impactan en el trabajador y por ende a la organización.
4. Genera procesos de desarrollo específico y el consiguiente seguimiento de las partes que intervienen en el mismo
Si su programa de formación no cumple alguna de estas características, posiblemente los resultados no serán del todo bueno. Entonces le aconsejo que detenga el proceso y no continúe invirtiendo más recursos, tiempo y esfuerzos en algo que no producirá los resultados deseables. En lugar de actuar hay que reflexionar. Hemos de ser concientes que un programa bien coordinado de formación que se enfrente a lo objetivos que la Dirección le señala, generará una Cultura de Aprendizaje, en la que la Empresa y las Personas serán las auténticas triunfadoras. Se crea un espacio donde todos ganan, donde existe satisfacción, y en el cual sus empleados se comprometen más con la empresa y con una dirección socialmente responsable, que demuestre capacidad de liderazgo.

“Si le parecen costosos los programas de formación, entonces usted no ha calculado el costo de la ignorancia"

Fuente: Francisco Sánchez
http://www.gestiopolis.com/canales5/rrhh/hfainstein/h3.htm

Grupo 11 Gestión y Personas Sección 2 Viña del Mar

miércoles, 3 de noviembre de 2010

Vuelo 3142 de LAPA

El vuelo 3142 de LAPA, de la aerolínea argentina LAPA, se estrelló en el Aeroparque Jorge Newbery de la Ciudad de Buenos Aires el 31 de agosto de 1999 a las 20:54 hora local, cuando despegaba hacia la ciudad de Córdoba, protagonizando uno de los accidentes más graves de la historia de la aviación argentina.
Al iniciar la aeronave su carrera de despegue comenzó a sonar una alarma a la que los pilotos hicieron caso omiso. Esa alarma, indicaba que los flaps se hallaban retraídos, lo que les impidió despegar pese a haber superado la velocidad mínima que habían calculado que necesitaban para hacerlo. Imposibilitados de frenar antes del fin de la pista por la velocidad que traían, continuaron la carrera fuera de ella, rompiendo luego las vallas del perímetro del aeropuerto, cruzando una avenida, arrastrando en su trayecto a un automóvil que circulaba por ella, para terminar colisionando sobre unas máquinas viales y un terraplén. La pérdida de combustible sobre los motores calientes y el gas expelido por la rotura de una planta reguladora de gas existente en el lugar, provocaron el incendio y destrucción total de la aeronave.
En el accidente murieron 65 personas, mientras que 17 resultaron heridas de gravedad y otras tantas levemente.
La Junta de Investigaciones de Accidentes de Aviación Civil (JIAAC) determinó que se había tratado de un error de los pilotos al olvidar configurar el avión correctamente para el despegue. Sin embargo, la investigación penal abierta se centró posteriormente en probar que la cultura organizativa de la empresa y la falta de controles por parte de las autoridades de la Fuerza Aérea fueron factores causales del accidente, permitiendo —por ejemplo— que el piloto volara con su licencia vencida. Es por ello que la acusación imputó a algunos de los máximos directivos de la empresa LAPA y a los funcionarios de la Fuerza Aérea responsables de los controles y obtuvo que la causa fuera elevada a juicio oral.

http://www.youtube.com/watch?v=BEDXjzbJtHU

"Cultura Organizacional"
Grupo 10 PyO Stgo.


La etiqueta en la oficina ¿en extinción?

No falta quien se atreva a interrumpirte cuando trabajas, aprovechando que no tienes puerta; también debes prestar atención a la persona, pero puedes mediar el momento.

En la oficina, los expertos recomiendan tratar a los demás como te gustaría que te trataran. (Foto: Photos to go) En la oficina, los expertos recomiendan tratar a los demás como te gustaría que te trataran. (Foto: Photos to go)

¿Te has preguntado qué pasó con los buenos modales? ¿Crees que antes la gente se esforzaba por ser educada en el trabajo y practicaba ciertas cortesías básicas? ¿O piensas que ahora, que impera lo casual, todo vale en el trabajo?.

Imagina este ejemplo: Trabajas en una compañía donde sólo los jefes importantes tienen oficinas con puertas, el resto trabaja en cubículos. Si estás concentrado o conversando seriamente con alguien, no falta quien se sienta libre de interrumpir en cualquier momento sin molestarse en "tocar" primero.

¿Has llegado a pensar que las buenas maneras están en peligro de extinción?

Bien, vale primero decir que todas las generaciones (incluso las que te preceden) tienden a ver a la siguiente como una horda de bárbaros, pero en lo que respecta a la educación, puede que sí esté desapareciendo.

"En general los modales de las personas están empeorando. En parte se debe a los reality shows, ser insoportable es la nueva norma" apunta Vicky Oliver, autora de ‘301 Smart Answers to Tough Business Etiquette Questions.'

Este cambio parece agravarse por la tecnología. En sus seminarios de etiqueta empresarial, Oliver escucha con frecuencia la queja "los jóvenes hoy están tan acostumbrados a hacer múltiples cosas a la vez que parece que no se dan cuenta que, en la interacción cara a cara, es grosero no prestar atención a la persona que está justo frente a ellos."

Prestar atención a la persona que tienes enfrente es la esencia de los buenos modales, e incluye notar que esa persona puede estar demasiado ocupada para atender tu problema.

Para disuadir a los que interrumpen Oliver aconseja: "mantén las manos sobre tu teclado y comienza a teclear frenéticamente. Puedes decir algo como ‘Me encantaría conversar, pero debo entregar este reporte en una hora.'"

Si resulta demasiado sutil, incluso repitiéndolo muchas veces, entonces ve al grano: "Quiero escuchar lo que tienes que decirme, pero ahora mismo estoy ocupada. ¿Qué tal si yo me acerco cuando termine con esto?"

Es posible que el intruso esté ocupado con otra cosa cuando tú vayas, y entonces serás tú quien interrumpa, pero si tal es el caso puedes dar ejemplo desistiendo y concertando una cita para después.

En cuanto a la práctica de enviar correos a colegas con "críticas constructivas" pero con "copia oculta" a los jefes, Oliver la considera sórdida. "Es peligroso. Escribe un email aparentemente constructivo mientras mandas una copia oculta al jefe de alguien y estarás inmerso en una guerra electrónica. Puede que salgas victorioso una o dos veces, pero a la larga los que mandan copias ocultas adquieren una reputación de soplones y traicioneros."

Coméntale a tus subalternos, si practican la "copia oculta," que esos adjetivos no favorecen a la carrera de nadie a largo plazo. De hecho, prepárate para explicar algunas "cortesías básicas" cuando la situación lo requiera. Si no tienes la paciencia para hacerlo, mantén el buen humor, así trabajarás mejor.

"Los jóvenes suelen tener prisa por cambiar las cosas, pero nadie puede cambiar las reglas sin antes entender cuáles son" indica Oliver.

Para ella, la regla número uno es: trata a los demás como quieres que ellos te traten a ti. En palabras del lema no oficial de Google: "No seas malo."

De acuerdo a la experta, lo principal que debes comunicar a tus colegas es que "en esta economía, con todo mundo trabajando horas extra, llegarás más lejos si a las personas les gusta trabajar contigo. Hasta cierto punto, el éxito es realmente un concurso de popularidad."


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¿Cómo es la cultura en tu empresa, paraguas o tazón de cereales?

No se suele tener en cuenta, pero es un valor muy importante dentro de la estrategia de la empresa. De hecho, no eres parte de la misma hasta que no la conoces. Hablamos de la cultura de empresa. Tiene varios niveles, pero sólo dos se conocen: la interna y la externa. Mientras la primera se queda silenciada entre las paredes de la organización, la otra, depende, y mucho, de cómo se manifieste y sea vista por el mundo. O dicho de otra manera, simplificando la idea en un modelo. Si en la organización se cultiva la “cultura del paraguas“ o la “cultura del tazón de cereales“. Vayamos con ellas.

La cultura del paraguas

Seguramente es la más típica. Se habla de ella cuando la empresa actúa como un paraguas para la gente que forma parte de ella. Es el escudo que protege del mundo exterior, a todo aquello importante dentro de la organización, de la climatología adversa o de las variables que difícilmente son controlables (si no hay control, no hay medida, y entra en juego la improvisación). El paraguas hace referencia a una cultura protectora, lo que implica tener un acceso limitado a los cambios que sucedan fuera de la empresa, y en concreto, a como actúe la competencia. El paraguas, también implica seguridad, confort, facilidad, control del riesgo… Planteamiento válido para todo aquel que quiera desarrollar su carrera profesional bajo un único tejado.

La cultura del tazón de cereales

Si ahora quitamos el paraguas y su valor como protector, todos los miembros de la organización aparecerán expuestos a lo que suceda en el exterior, a tener un soporte sin tanto control como el anterior. Ahora estaremos en una situación parecida a la que ocurre por las mañanas durante el desayuno y frente a un tazón con leche y cereales. Los ingredientes entrarán en contacto unos con otros entremezclándose, y no se podrán separar o diferenciarse, como hacía el paraguas, Esto, en realidad, lo que permite, es que en la empresa se conozcan otros usos o habilidades que de otra manera sería difícil conocer. E incluso, la misma empresa podrá ahora mostrar al exterior las cosas que hacen y los valores que defienden, para ver si son más o menos válidos (no se sabe si algo es bueno hasta que se compara con algo). Se podría decir que el tazón es un paraguas dado la vuelta, que en vez de desviar la lluvia, la acumula en su base para hacer uso de ella...


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Cultura Organizacional

Empleado contento, clientes satisfechos

En el manejo de una organización hay principios básicos, como escuchar las inquietudes del equipo; el peor error del jefe de una compañía es ignorar a las personas con quienes trabaja.

Las organizaciones que buscan ser un buen lugar de trabajo son las que proveen un extra a su personal. (Foto: Photos to go) Las organizaciones que buscan ser un buen lugar de trabajo son las que proveen un extra a su personal. (Foto: Photos to go)

Raleigh, Carolina del Norte (CNNExpansión.com) — Conseguir que una empresa sobresalga en su mercado, con empleados motivados por la labor que realizan, no es tarea sencilla. Sin embargo, la fórmula para lograr tal objetivo sí lo es (al menos en palabras): hay que invertir en tener colaboradores preparados e incentivados, que marquen la diferencia. Trabajadores satisfechos generan clientes contentos.

No es un secreto que las empresas orientadas a este principio desarrollan en forma más efectiva la lealtad de sus clientes (internos y externos), de ahí que la actitud: "escuchar a la gente con la que trabajas" sea el pilar de grandes corporativos, como SAS, la empresa líder en proveeduría de software para Business Analytics, que ha sido rankeada como el mejor lugar para trabajar por Fortune.

Sus poco más de 11,000 empleados se encuentran entre los más fieles de la industria. En entrevista, el cofundador y CEO de este corporativo, Jim Goodnight, detalla cinco aspectos básicos en el manejo de una organización.

1. Coach continúo. Para el CEO, la creatividad es un bien fundamental en la compañía, pero todo proviene de un trabajo fuerte "de investigación". El propio software "es un producto de la mente", las ideas proceden de ese proceso, por ello es importante tener un entorno que permita a los empleados aportar nuevos conocimientos, eso da ventaja competitiva.

Tarea: comprometer al empleado como si fuera (y es) un socio en la empresa.

2. Dar un extra. En la organización, dijo, hay que prestar atención a las inquietudes de los empleados y procurar beneficios. Detalló un ejemplo: no tienes que cruzar la ciudad para hacer una visita médica. La compañía que dirige dispone de una gran lista de valores agregados para los trabajadores, como guardería infantil, cobertura en materia de seguro de salud, un centro médico, gimnasio gratuito, entre otros aspectos.

El mensaje es: los recursos humanos en una empresa (cual sea el tamaño) necesitan ser escuchados.

En el comienzo de su carrera, el CEO trabajaba en un proyecto de la NASA, en el programa Apollo, y observó que el entorno sombrío en el que operaban los empleados llevaba a mayor rotación.

3. Gestión del ‘día a día'. Una actividad común en esa empresa de proveeduría de software es realizar webcast (de una hora aproximadamente) con los colaboradores para hablar sobre las acciones en que se está trabajando. Esto conlleva a un comportamiento indispensable para la empresa que busca destacar, y es permanecer al pendiente de las "cosas importantes" en la organización, no dejarlas pasar.

4. Generar innovación. Para Goodnight, no es posible hablar (ni hay que pensar) en líderes absolutos en el mercado, en que una compañía puede dominar, más bien habla de rotaciones. En su caso, por ejemplo se pueden mover en el primero, segundo, tercer sitio. Pero, independiente a la posición que se ocupe, la clave para mantenerse como un líder en la industria es: trabajar en entender al cliente y ayudarlo a mejorar su operación con nuevas soluciones.

5. El error fatal. Para el entrevistado no hay de otra, "la peor cosa" en que puede incurrir el directivo de una compañía es "no escuchar", prestación atención a la gente con quien trabajas.

Un día como ejecutivo

Para este CEO, llevar a una organización a la cumbre empieza por reconocer que estás en el mejor lugar. Además, interviene otro ingrediente: profundizar en ideas lo cual conduce a la innovación, y eso es un labor cotidiana.

Con el afán de no desatender esos "detalles importantes", el directivo reconoce que su día a día empieza con actividades básicas (pero que guardan mucha relación con el contacto entre clientes internos y externos). "Contesto (temprano) los e-mail importantes, puede haber reuniones", describe, pero siempre hay tiempo para juntas con sus colaboradores donde haya preguntas y respuestas a lo que están desempeñando.

A su vez, en el marco del Premier Business Leadership Series, el CEO confirmó que desde hace tres años, México es un mercado prioritario para la empresa, teniendo un especial crecimiento el rubro de soluciones para manufactura. América Latina, junto con Asia, está a la cabeza en cuanto a regiones potenciales para este proveedor, y Estados Unidos ocupa la segunda posición.




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La Cultura Organizacional de Google



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Técnicas para resolver conflictos,Técnicas de estimulación de conflictos

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Técnicas para resolver conflictos

Solución de problemas

Junta en personas de las partes en conflicto para identificar el problema y resolverlo en una discusión franca.

Metas de orden superior

Fijar una meta común que no se pueda alcanzar sin la cooperación de las partes en conflicto.

Ampliación de recursos

Cuando un conflicto es causado por escasez de recursos, ampliarlos puede ser una solución buena para todos.

Evasión

Apartarse de los conflictos o suprimirlos.

Allanamiento

Restar importancia a las diferencias al tiempo que se subrayan los intereses comunes de las partes en conflicto.

Arreglo

Cada parte del conflicto cede algo de valor.

Mandato

La administración recurre a su autoridad formal para resolver el conflicto y comunica sus deseos a las partes.

Modificar la variable humana

Aplicar las técnicas del cambio conductual, como capacitación en relaciones humanas para alterar las actitudes y los comportamientos que causan los conflictos.

Modificar las variables estructurales

Cambiar la estructura formal de la organización y los esquemas de relacionarse de las partes en conflicto mediante el cambio en el diseño de puestos, transferencias, creación de posiciones de coordinación, etc.

Técnicas de estimulación de conflictos

Comunicación

Expedir mensajes ambiguos o amenazadores para intensificar los conflictos.

Traer gente de fuera

Incorporar en el grupo empleados con antecedentes, valores, actitudes o estilos administrativos que difieran de los miembros actuales.

Reestructurar la organización

Modificar la estructura de los grupos, alterar reglas y normas, aumentar la interdependencia y hacer otros cambios estructurales semejantes para alterar el estado de las cosas.

Nombrar un abogado del diablo

Designar un crítico deliberado de la postura de la mayoría de lso miembros.

lunes, 1 de noviembre de 2010

Algo sobre los conflictos

Tanto en la vida como en las organizaciones las crisis o conflictos pueden ser positivos o negativos, lo que sí está claro es que generalmente causan estrés. Algunas crisis requieren de procesos de resolución de disputas, algunos ejemplos de estos son: disputas con vecinos, disputas de comunidad, disputas relacionadas a ventas o contratos, disputas entre miembros de una organización.

Durante la crisis las decisiones de las personas generalmente son ineficientes. De hecho es común que un conflicto termine en una pelea entre vecinos o participantes de una organización.

La forma correcta de enfrentar una crisis es verla como un punto decisivo para generar un cambio o una oportunidad para crecer. Los resultados del conflicto finalmente estarán determinados por la forma en que este sea enfrentado, ya que el hecho de tener una actitud positiva hacia estos permite que los resultados sean siempre buenos, considerando que lo mínimo que se puede ganar es un aprendizaje que permitirá un desarrollo entre las personas involucradas. En el caso de una organización permitirá una mejor administración de conflictos que finalmente se traduce en un mejor rendimiento de los grupos de trabajo, mayor calidad de las decisiones y mayor innovación.

Gestión de RR.HH. Grupo 9