Cómo Diagnosticar y Desarrollar Competencias

Programa de Salud Directiva
Desde el Centro de Competencias Directivas del IESE se ha desarrollado un programa innovador para ayudar al directivo a mantenerse en buena forma... directiva. Para lograrlo, ponen a su disposición todas las herramientas necesarias: un chequeo rápido, sencillo y completo, un diagnóstico elaborado por especialistas y un plan de mejora personalizado y con posibilidades de establecer un seguimiento anual

Las autoridades e instituciones sanitarias realizan importantes
esfuerzos para comunicar a la población la importancia de cuidar
la salud: pautas de vida sana, revisiones periódicas y una alimentación
equilibrada son para todos nosotros términos más
que frecuentes. Pero que nadie se asuste: no vamos a proponer
una nueva dieta. Se trata únicamente de aprovechar el paralelismo
entre la preocupación que existe por nuestra salud física y la
que debería existir por nuestra salud directiva.
Desde el Centro de Competencias Directivas del IESE hemos
puesto en marcha un programa innovador para ayudar al directivo
a mantenerse en buena forma... directiva. El Programa de
Salud Directiva tiene como objetivo ayudar a cada directivo a
conocer y desarrollar sus competencias, y a identificar y corregir
aquellos hábitos que restan eficiencia a su aprendizaje y a su
desempeño. Para lograrlo, ponemos a su disposición todas las
herramientas necesarias: un chequeo rápido, sencillo y completo,
un diagnóstico elaborado por especialistas y un plan de
mejora personalizado que incluye un seguimiento anual (1).
El término “salud” hace referencia al estado en que se encuentra
un individuo cuando es capaz de ejercer normalmente todas sus
funciones. Trasladando la definición al terreno empresarial, según
el modelo antropológico del profesor del IESE Juan Antonio Pérez
López (2), la salud directiva se define como el estado en que un
directivo es capaz de desempeñar sus funciones directivas. Éstas se
podrían agrupar en dos dimensiones: las relacionadas con el diseño
de estrategias que produzcan valor económico (dimensión estratégica)
y las relacionadas con el desarrollo de las capacidades de los
empleados, en consonancia con la misión de la empresa (dimensión
intratégica) (3).

16 IESE JUNIO 2002 / Revista de Antiguos Alumnos
Los indicadores de la salud directiva:
las competencias directivas
Para gozar de salud directiva es necesario dominar un conjunto
de comportamientos que configuran la actuación habitual del
directivo. A este conjunto de comportamientos los denominamos
competencias directivas (4). Conviene hacer hincapié en
dos características esenciales: las competencias directivas han de
ser habituales y observables. Las competencias son hábitos, no
comportamientos más o menos esporádicos o que aparecen
en momentos de crisis. Por otra parte, han de ser comportamientos
observables por otras personas: no pueden ser, por
tanto, creencias o actitudes.

El chequeo directivo no mide las llamadas competencias técnicas,
que suelen ser específicas para cada puesto, como por
ejemplo tener un cierto nivel de inglés o dominar un determinado
programa de software. La revisión se centra en las competencias
directivas, competencias más genéricas que pueden
agruparse en las dos dimensiones directivas descritas anteriormente:
la estratégica y la intratégica. Además, hemos de añadir
una tercera dimensión, que se refiere a la capacidad de autoliderazgo
de cada persona. En total, pues, podemos distinguir
tres tipos de competencias directivas:

• Las competencias estratégicas: son comportamientos observables
y habituales que facilitan la generación de valor económico
para la empresa. Por ejemplo: visión de negocio y
orientación al cliente.

• Las competencias intratégicas: son comportamientos observables
y habituales que facilitan el desarrollo de las capacidades
y del compromiso de los empleados. Por ejemplo:
comunicación y trabajo en equipo.

• Las competencias de eficacia personal: son comportamientos
observables y habituales que facilitan el propio liderazgo
de manera efectiva (5). Por ejemplo: autoconocimiento y
autocontrol.

Las investigaciones realizadas en el Centro de Competencias
Directivas del IESE han permitido diseñar un completo directorio
de los comportamientos que favorecen el éxito en el desempeño
de la función directiva (6). El chequeo directivo permite
conocer el estado de cada uno de estos parámetros o indicadores.
El objetivo de este proceso es determinar cuáles son las
áreas de mejora del directivo y cuáles son sus puntos fuertes.
No se trata tanto de un procedimiento de urgencia, sino de
una revisión, que debe realizarse de manera periódica con
ánimo de prevenir y mejorar, más que de curar.
El chequeo directivo incluye una evaluación 360º y una autoevaluación.
De esta forma, a través de la comparación del perfil de
competencias procedente de la autoevaluación con el perfil
procedente de las valoraciones de los demás, es posible detectar
la existencia de gaps relevantes entre la propia imagen y la
imagen que los demás tienen del directivo.

El instrumento del chequeo: el feedback 360º
Conviene recordar que una evaluación de feedback 360º recoge
las valoraciones de las personas que componen el entorno
profesional del directivo: responsables, colegas y subordinados.
Para que este procedimiento resulte útil y fiable, han de seguirse
algunas pautas:

• Debe existir un número mínimo de evaluadores (entre seis y
diez) para que, por una parte, no puedan identificarse las
valoraciones personales, y, por otra, los sesgos procedentes
de las valoraciones subjetivas individuales se complementen.

• Debe asegurarse la confidencialidad del proceso, de tal forma
que el evaluado, y sólo él, tenga acceso a los resultados agregados
del chequeo. La decisión de compartir o no estos
resultados es del directivo.

• El proceso de feedback 360º ha de completarse con el diseño
de planes de mejora personales y de su puesta en práctica
con la ayuda de un coach o entrenador.
El chequeo directivo es una oportunidad para recoger esta
información de manera sistemática. Cada una de las competencias
solicitadas está claramente definida, de forma que se
reduce notablemente el riesgo de utilizar términos de significado
equívoco. Además, la valoración se realiza a través de una aplicación
on-line, lo que facilita la tramitación y la confidencialidad
de los datos.

El diagnóstico directivo: la interpretación del chequeo
Como ocurre con cualquier chequeo médico, los resultados de este
proceso han de ser analizados por un especialista, a fin de llegar a
un diagnóstico completo del estado de salud directiva. Este diagnóstico
se basa en el estudio comparativo de los resultados obtenidos
con los siguientes parámetros (véase Gráfico 1):
a) Los resultados de la autoevaluación. Esta comparación permite
saber el grado de coincidencia entre la propia imagen y la
imagen que de uno mismo tienen los demás. Esta información
es muy relevante a la hora de comenzar un proceso de aprendizaje
y desarrollo de las competencias directivas, y puede descubrir
algún tipo de desajuste que esté en la base de no pocos
malentendidos y situaciones potencialmente conflictivas.
b) Las valoraciones medias del Centro de Competencias para
cada competencia. Esta comparación es la que nos permitirá
conocer las áreas de mejora y los puntos fuertes de cada directivo.
Los valores sin referencia a una media, pueden tener que ver
más con el instrumento de medida que con la persona evaluada.
Según los casos, esta referencia ha de adecuarse al perfil del
directivo para proporcionar una información más útil.

El tratamiento: los planes de mejora
Un buen programa de salud directiva no puede terminar con un
diagnóstico: es imprescindible ofrecer unas pautas, unos planes
de mejora continua. Estos planes deben ser necesariamente
personalizados y tener en cuenta el desarrollo anterior, si no es
la primera vez que el directivo se hace el chequeo. Además, los
planes de mejora deberían ser sencillos, fáciles de realizar: de
otro modo, lo más probable es que el directivo no los ponga en
práctica. Y ha de poder llevarlos a cabo de forma autónoma,
aunque el directivo cuente con el apoyo del especialista, a través
del teléfono o el correo electrónico.
Como se ha dicho, las competencias son comportamientos habituales
y observables: su desarrollo y mejora implica, por tanto, la
adquisición de ciertos hábitos y, en ocasiones, la erradicación de
otros. No es una tarea sencilla y los resultados no aparecen en el
corto plazo. Sin embargo, son la auténtica base para el desarrollo
tanto profesional como personal. Entre las competencias directivas
de eficacia personal, por ejemplo, habremos de tener en cuenta el
aprendizaje, la integridad, el autoconocimiento o el autocontrol.

Estas competencias son los ladrillos con los que se han de construir
las edificaciones más evidentes y vistosas desde el exterior: la comunicación,
el liderazgo, la visión de negocio o la orientación al cliente.
Pero es fácil comprender que, sin capacidad para dominar las
propias emociones o sin voluntad para modificar el propio comportamiento
(aprendizaje), difícilmente podrá una persona llegar a dirigir
equipos, por ejemplo. Dicho de otra forma, no es posible dar lo
que no se tiene, y una persona incapaz de dirigirse a sí misma y a
su propia vida, difícilmente podrá dirigir a otros.

El éxito del tratamiento

El éxito del tratamiento depende fundamentalmente de dos factores.
Por una parte, es imprescindible que el directivo desee mejorar
y sea capaz de comprometerse, al menos consigo mismo, para
seguir el plan de mejora. La tarea no es fácil: se trata de un proceso
complejo, que dura toda la vida. El aprendizaje y el perfeccionamiento
personal no son un punto de llegada, sino el camino
mismo. Y esta consideración nos lleva al segundo de los factores:
contar con una persona de confianza, que sirva de guía y de referente,
es una condición casi indispensable para lograr el éxito en
esta tarea. La actividad a realizar por esta persona es lo que se
conoce como coaching.

Sin pretender en estos momentos iniciar una presentación teórica
de las funciones y el perfil del coach, señalaremos tan sólo
que se trata de una figura ya presente en los tiempos de la Grecia
clásica. Ha de ser una persona con autoridad, con conocimiento
y con una destacable capacidad para escuchar: el coach
no aconseja, sino que ayuda a pensar. En esta sociedad de la
prisa y las relaciones superficiales, reivindicar la figura de un
oyente activo con experiencia, que ayuda a pensar sin decidir por
uno, supone reivindicar la satisfacción de una de las necesidades
más esenciales y propias del ser humano: la necesidad de comunicación,
en su sentido más profundo.

Es de tal magnitud la importancia del coaching, que desde el
CECAD la hemos recogido en el directorio de competencias directivas:
todo directivo, en tanto que tiene personas a su cargo, debe
desarrollar un cierto grado de esta competencia. Debe, por tanto,
ser capaz de escuchar empáticamente, de ayudar a los demás a
tomar sus decisiones, motivarles y lograr de ellos el compromiso
más importante: el compromiso con su propio perfeccionamiento
personal y profesional.

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